Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Стратегические альянсы - соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм.Стратегические альянсы- средство конкурентной борьбы на мировом рынке (для фирм одной отрасли, расположенных в различных странах) при сохранении их независимости.

Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Основные причины создания стратегических альянсов, как правило, следующие:

· Выход на глобальный рынок

· Снижение проектных и технологических издержек

· Предупреждение конкурентных угроз

· Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов

· Достижение интеграции технологий и рынков

· Создание способностей мирового класса

· Установление глобальных стандартов

· Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков

· Снижение издержек

· Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса

Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В 1997 году пять крупных авиакомпаний - германская "Люфтгаза", скандинавская "САС", канадская "Эйр Канада", американская "Юнайтед эйрлайнз" и тайландская "Таи эйрлайнз" образовали стратегических альянс "Звездный союз". Общий оборот его участников составляет 43.3 млрд долларов, численность персонала достигает 210 тысяч человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн пассажиров. Все участвующие в альянсе компании, будут оставаться независимыми, и будут сотрудничать в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности Форд работает совместно с компанией Мазда над созданием микроавтомобиля. Дженерал Моторс сотрудничает с Тойотой, Крайслер с Митсубиси.

Некоторые компании создают не только отдельные совместные предприятия, но и целые сети альянсов.

Существуют различные типы и формы стратегических альянсов. Стратегический альянс возникает, когда компании не просто оформляют торговые сделки между собой, а сближаются в каком-либо смысле. При этом все формы сближения относятся к стратегическим альянсам, пока не произойдет полное слияние (интеграция).

Функциональные соглашения могут включать:

· создание совместного производства без создания самостоятельного предприятия,

· техническое содействие,

· совместные маркетинговые исследования,

· совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей,

· взаимное лицензирование,

· проведение совместных исследований.

Консорциумымогут создаваться для решения конкретных задач (например, проведения научно-исследовательских работ, осуществления крупных строительных проектов и др.).

Взаимная покупка акций стимулирует интерес собственников и открывает возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания "Мюнхен Ре" и страховая компания "Альянц" имеют в уставном капитале друг друга по 25%.

Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. Выбор партнера играет большую роль. Существует три основных критерия выбора партнера: совместимость, способности, обязательства.

Совместимость включает следующие показатели.

· Сравнимые размеры и способности. Создание альянса с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией создает угрозу полного поглощения более слабой компании.

· Существующая сеть альянсов. Очень важно знать в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия такой ситуации.

· Существующий опыт создания альянсов. Неудачные альянсы в прошлом - это плохой сигнал.

· Мотивы и цели создания альянса и стратегические ориентации должны быть совместимыми. Сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании.

· Корпоративная культура. Совпадения корпоративной культуры очень важный показатель. Очень трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства. Например, если в одной преобладает авторитарное управление, а в другой - стиль сотрудничества.

· Производство. Здесь важное значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам.

· Маркетинг и продвижение товара на рынок. Доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж - все это важные показатели для оценки совместимости

· Финансы. Какова устойчивость в финансах? Сравнимы ли они? Каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.д.?

Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов.

Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов.

Недостатки стратегических альянсов. Это - сложная стратегия, которая требует для эффективной координации независимых компаний многих встреч, обсуждений, преодоления языкового и культурного барьеров, времени на достижение взаимного доверия и координацию действий. Всегда существует опасность попасть в зависимость от другой компании.Поэтому необходимо рассматривать любые альянсы как временные и прерывать их без колебаний, если они становятся невыгодными.

Как правило, при реализации стратегий роста компании проходят несколько стадий в своем развитии. Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживающие местный или региональный рынок. На следующем этапе изыскиваются возможности географической экспансии (местный – региональный – национальный – международный рынки). До тех пор, пока компания эффективно конкурирует в одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Но при сокращении потенциала роста встает вопрос либо о существенном увеличении доли рынка, либо о диверсификации. Концентрация в одной области имеет ряд преимуществ, но сосредоточение всех усилий на одном направлении представляет большой риск для компаний в случае изменения условий в отрасли.

Выбор стратегии роста в координатах «специализация – диверсификация» является неоднозначным и требует особых аналитических подходов. Таким является матрица выбора стратегии (Томпсона – Стрикленда). На схеме конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания. Стратегические возможности в рассматриваемой матрице перечисляются в порядке убывания привлекательности.

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли заставляют фирму прилагать все усилия для сохранения и увеличения доли на рынке и развития конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли. В определенный момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции. С замедлением роста будет разумным рассмотреть возможности диверсификации как средстве снижения риска и переноса опыта в смежные отрасли.

В ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, фирма должна проанализировать причины падения и необходимые направления усиления позиции в конкуренции. Обычно на быстрорастущем рынке даже у самых слабых компаний есть шансы через обновление конкурентной стратегии улучшить свое положение. Если нет возможности развиваться самостоятельно, компания имеет только два пути: объединиться с другой компанией данной отрасли либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов поддержать производство. Вертикальная интеграция хороша только при наличии материальных ресурсов. Еще один путь – диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. Если ни один из вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией будет свертывание одного из видов ее деятельности, а для специализированной – самоликвидация.