Класифікація стратегічних змін у підприємствах

Існує багато класифікаційних ознак, за якими можна визначити види стратегічних змін і зрозуміти їх багатоаспектність.

Основні критерії розподілу і види стратегічних змін представлені в табл. 2 1.

Таблиця 2.1

Класифікація стратегічних змін у підприємствах

* Примітка. Ці види змін можуть не носити стратегічний характер

Однією з найпоширеніших ознак, за якою можна класифікувати зміни – це їх ступінь.

Розвиваючі зміни, як правило, спрямовані на поліпшення поточної або оперативної діяльності підприємства, тобто не орієнтовані на рішення глобальних проблем. Їх метою і результатом є підвищення ефективності вже існуючих і не нових для підприємства процесів без принципової їх зміни. Як правило, здійснюються такі зміни швидко і не вимагають розкладання на етапи. Метою перетворюючих змін є поступове принципове перетворення окремих або навіть усіх процесів на підприємстві. Йдеться про перетворення організаційних, технічних, кадрових процесів, упровадження нової продукції або послуг, побудову нових систем і технологій. Проведення таких змін припускає поступовий перехід від існуючого процесу до нового. При цьому чітко формулюються характеристики очікуваного (нового) процесу і встановлюється етапність його досягнення. Трансформаційні зміни мають на увазі проведення комплексних перетворень цілісної системи, тобто всього підприємства. Вони пов'язані з істотними змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі господарювання або із змінами генеральної стратегії управління підприємством. Визначними особливостями трансформаційних змін є: широке охоплення, пристосування до специфіки ситуації і еволюційний характер. Трансформаційні зміни – це докорінні зміни корпоративної стратегії, зміни напрямів діяльності, повна зміна технологій та бізнес-моделі підприємства тощо. Перетворюючі і трансформаційні зміни завжди носять стратегічний характер, розвиваючі – здебільшого тактичний. Слід зазначити, що трансформаційні зміни зазвичай чинять вплив і вимагають як розвиваючих так і перетворюючих змін. (Рис. 2.1).

Рис. 2.1. Взаємозв'язок трансформаційних, перетворюючих і розвиваючих змін

Дуже важливою ознакою є предмет змін, за якою виділяється 5 видів описаних нижче змін.

Технологічні зміни. Кінцевим завданням технологічних змін є підвищення ефективності виробництва товарів або послуг і зв'язані вони найчастіше з виконанням основної виробничої функції підприємства. З іншого боку, в сучасних підприємствах ці зміни стосуються також сервісних або сприяючих технологій .

Таким чином, технологічні зміни можуть стосуватись 3-х аспектів:

· Пропозиції товарів і послуг;

· Виробничих технологій;

· Сприяючих технологій.

Зміни в товарі або послузі, які підприємство надає на ринку, або впровадження абсолютно нового товару або послуги, є найбільш відомим видом технологічних змін, тому що їх видно в першу чергу споживачам. На сьогоднішньому ринку, що швидко змінюється, споживачі звикли чекати істотні і постійні зміни такого типу.

В результаті змін в технології, що є невід'ємною частиною виробництва товарів і надання послуг, можуть вийти покращувані, швидкі і менш дорогі товари і послуги. Такі зміни у виробничих технологіях зазвичай не видно споживачеві, але часто вони життєво важливі для конкурентоспроможності нового продукту. Наприклад, технології виробництва продуктів, виробництва автомобілів, нафтопереробки, виробництва електроенергії і виробництва в будь-якій галузі. Виробничі технології також включають матеріали, використані у виробництві, оскільки виробництво і матеріали тісно зв'язані між собою.

Підприємства постійно прагнуть привнести зміни в свої виробничі технології, які б понизили собівартість і поліпшили якість існуючих товарів і послуг. Особливо це стосується товарів широкого споживання або послуг в областях, де дуже складно диференціювати товар або послугу. Для товарів широкого споживання собівартість часто є єдиною можливістю конкурувати. Звичайно, індустрія енергосистем загального користування відчуває тиск цієї собівартості у виробництві, передачі і розподілі електроенергії. Проте конкурентоспроможність всіх товарів і послуг отримує користь з поліпшень в технологіях виробництва.

Третє джерело технологічних змін розташоване в так званих сприяючих технологіях. Замість того щоб змінювати функціональність товару або процесу, сприяючі технології дозволяють підприємствам здійснювати стратегію набагато швидше і використовувати час в ролі джерела конкурентної переваги. Наприклад, інформаційні технології полегшують обмін інформації між різними учасниками ланцюжка нарощування вартості. Більш тісне спілкування прискорює бізнес процеси від розробки продукту до управління ланцюжком постачань.

Хоча вони найменш помітні для споживачів, зміни в сприяючих технологіях, таких як інформаційні технології, можуть грати дуже важливу роль, оскільки вони допомагають ухвалити краще рішення і забезпечити управління фінансами. Наприклад, підприємство може привнести важливі зміни в свої сприяючі технології управління інформацією, значно удосконаливши свою здатність стежити і поводитисязі своїми партнерами, ланцюжком постачань і фінансами.

Зміни бізнес-моделі. Бізнес-модель описує спосіб створення, продажу і постачання цінності клієнтам від підприємства. Існує три сфери, в яких може відбуватись зміна бізнес-моделі:

· Ціннісна пропозиція: Що продається і постачається на ринок;

· Ланцюжок постачань: Як воно створюється і постачається на ринок;

· Цільовий споживач: Кому воно постачається.

Зміною в ціннісній пропозиції товару або послуги може бути абсолютно новий товар або послуга або ж розширення існуючої пропозиції. Наприклад, не так давно декілька брендів зубних паст додали до списку формування споживчої цінності відбілювання, поставивши його поряд з таким властивостями, як захист від карієсу, освіження дихання і контроль над зубним каменем. Так само, виробники автомобілів часто додають нові характеристики в моделі своїх легкових і вантажних автомобілів, або пропонують покращуване обслуговування після покупки.

Другим елементом зміни бізнес-моделі є ланцюг постачань, а саме те, як цінність створюється і постачається на ринок. Зміни в ланцюзі постачань, як правило, «носять кулуарний характер» — ці зміни не видимі для клієнта. Такий тип зміни бізнес-моделі впливає на етапи ланцюжка нарахування вартості, включаючи спосіб, яким структура організовує, співробітничає і функціонує для виробництва і постачання своїх товарів і послуг. Також зміни в ланцюжку постачань можуть бути результатом об'єднання частин ланцюжка постачань, які, як правило, надаються різними підприємствами. Наприклад, коли General Electric почала сполучати контракти на послуги з проведеними нею електричними турбінами, вона створила нові синергії і цінність в своїй частині ланцюжка постачань. Клієнти купували пакет апаратного забезпечення і послуг, а GE змогла забезпечити вищі маржі для індустрії. Це стало значною інновацією з важливими наслідками для ринку; бізнес-модель змінилася, включивши розуміння апаратних засобів і послуг як зв'язаних продуктів, вимагаючи від підприємств, що працюють в цій галузі, оволодіти обома аспектами, щоб залишитися конкурентоздатним.

Зміни в тому, кому реалізувати свої товари — цільові споживчі сегменти — зазвичай відбуваються, коли підприємство визначає сегмент клієнтів, до яких на даний момент не спрямовує свої зусилля маркетингу, продажів і розповсюдження, проте які вважає цінними для себе. Наприклад, розробники живильних батончиків спочатку націлювалися на атлетів і учасників екстремальних видів спорту. Пізніше вони усвідомили, що існують інші споживчі сегменти, наприклад, жінки, які можуть стати потенційно великою частиною споживачів цінності живильних батончиків. Після відносно невеликих змін складу, упаковки і реклами цих товарів, потенційний споживчий ринок батончиків збільшився у декілька разів.

Зміни, які організація проводить в своїх продуктових лініях або послугах, пов'язані, перш за все, із змінами в потребах і перевагах споживачів. Організація, яка уловила ці зміни і запропонувала ринку відповідний продукт, набуває серйозних конкурентних переваг.

Структурні зміни. Це зміни, пов'язані з цілями, ієрархією, процедурами і структурами підприємства. Найбільш поширені тенденції структурних змін: перехід від механістичних до адаптивних структур, сплощення ієрархії, децентралізація управління. Перегляд системи оцінки якості роботи, введення нових правил і процедур — це теж приклади структурних змін. На відміну від технологічних, структурні зміни виявляються ефективнішими тоді, коли вони здійснюються зверху «вниз», оскільки в цьому випадку вищий менеджмент компетентніший, ніж фахівці, що працюють в низових ланках.

Культурні зміни. Це зміни, які передбачають реформацію органі-заційної культури і які, як показує досвід відбуваються найбільш повільно. Тут маються на увазі зміни в цінностях, нормах, відносинах, переконаннях і поведінці працівників підприємства. У сучасному менеджменті розроблено достатньо багато інструментів зміни культури організаційних груп і підприємства в цілому.

Один з них реалізується в рамках концепції організаційного розвитку, що має на увазі застосування спеціально розроблених поведінкових методів для поліпшення соціально-психологічного клімату підприємства і вдосконалення системи внутрішніх взаємин. Більш докладно культурні зміни будуть описані у третьому розділі посібника.

Зміни, орієнтовані на персонал стосуються змін в загальних підходах до управління персоналом підприємства, зокрема, системи оплати праці і мотивації, підвищення кваліфікації і досвіду, системи кар’єрного просування тощо. Метою таких змін здебільшого є нарощування зусиль працівників для досягнення цілей підприємства.

Особливої актуальності сьогодні набувають проактивні зміни. Вони, на відміну від реактивних, які є адаптивною реакцією підприємства на зміни , що вже відбулись у зовнішньому або внутрішньому середовищах, носять упереджуючий і часто -іноваційний характер. Отже проактивні зміни – це завчасні перетворення на підприємстві, які сприяють ефективному використання нових можливостей, що створюються у бізнесі, або допомагають уникнути певних загроз підприємству до їх реального прояву. Усвідомлення проблеми неефективності менеджменту і необхідності змін може відбуватися на основі завчасного аналізу логіки процесів, що протікають на ринку і усередині підприємства. Такий варіант найпривабливіший тим, що підприємство може завчасно здійснити весь комплекс необхідних змін в підприємства бізнесу. Тоді зовнішні зміни із загрози добробуту перетворюються на сприятливі можливості для розвитку. Управління змінами стає активним. А сама програма перетворень виявляється пов'язана з меншими витратами, даючи при цьому найбільший ефект .

Оскільки іновації, головним чином, стосуються технологій або бізнес-моделі підприємства, можна виділити чотири види іноваційних змін, які характеризують „рівень іноваційності” перетворень (рис. 2.2).

На рисунку 2.2 зображено шість важелів змін — три для бізнес-моделі і три для технології. Інновація призводить до змін одного або декількох з цих елементів.

Важелі   Види змін в залежності від рівня іно-ваційності	Важелі бізнес-моделі	Технологічні важелі
Цінніс-на про-позиція	Мета зростан ня вар-тості	Цільові спожи-вачі	Товари (про-дукція), послуги	Вироб-ничі техно-логії	Сприя-ючі техно-логії
Інкрементні	Розвиваючі (невеликі) зміни одного або декількох з шести важелів
Напіврадикальні на основі бізнес-моделі	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів	Розвиваючі (незначні) зміни одного або декількох з трьох важелів
Напіврадикальні на основі технологій	Розвиваючі (незначні) зміни одного або декількох з трьох важелів	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів
Радикальні	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів
Трасформаційні зміни

Рис. 2.2 - Важелі здійснення змін різного рівня іноваційності