Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цель и содержание отраслевого анализа

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Такой анализ позволяет понять структуру динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами, услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения, потребления определенных товаров, услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. Изучение рыночных тенденций, включающая исследование конъюнктуры, объем продаж и емкости рынка товара данной фирмы нововведений в данной отрасли, структуры сбытовой системы, поведение потребителей (их структура, процесс принятия решения о покупке, факторов на него влияющих). Все это определяет экономическую характеристику отраслевого окружения:

2. Оценка степени конкуренции

3. Выявление движущих сил конкуренции

4. Определение ключевых фактов успеха

5. Заключение о степени привлекательности отрасли

1) Определение экономических характеристик отраслевого окружения – для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели – размеры рынка; масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темпы роста рынка (%) и стадия жизненного цикла в отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); структура конкуренции (количество конкурентов и их относительные рыночные доли; количество потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед»-интеграция с потребителем продукции, «назад»-интеграция с поставщиками сырья)); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);отраслевая капиталоемкость; средняя отраслевая прибыль.

Пример. Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

1. Размеры рынка – валовый объем 4 млн. т.

2. Темпы прироста размеров рынка – 2-3% в год

3. Стадия жизненного цикла отрасли – зрелость

4. Число конкурентов – около 30 компаний

5. Доля компании на рынке – от 3 до 21%

6. Потребители – около 2000, большинство химические предприятия

7. Степень вертикальной интеграции – смешанная; 5 их 10 крупнейших компаний интегрированы назад; а прочие занимаются только обработкой

8. Технологии, продуктовые инновации – производственная технология изменяется медленно; наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции (1-2 химических продукта в год, на который приходится весь объем производства)

9. Характеристика продукции – высокая степень стандартизации, покупатели е видят большой разницы между марками разных производителей

10. Экономия на масштабах производства - ??? , однако возможна экономия на транспортировке крупных партий сырья.

11. Кривая опыта не является ключевым фактором отрасли

12. Прибыльность – примерно на среднем уровне, сильно зависит от спроса

2) Оценка степени конкуренции

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая по портеру определяется пятью силами (факторами) конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий

2. Конкуренция со стороны товаров заменителей и конкурентоспособных товаров, услуг (цена, количество, престижность)

3. Угроза появления новых конкурентов

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков

5. Экономические возможности, торговые способности покупателей

Чем выше воздействие перечисляемых факторов, тем более ограниченнее становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности в отрасли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения долевой активности предприятия. В долгосрочной перспективе отдельные их них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия выбор стратегии, которая обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и/или дала возможность использовать их в своих целях.

Из 5 факторов конкуренции в отрасли доминирует как правило 1 фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции предоставлена на рисунке.

Товары-заменители – конкурентное давление возникает в результате попыток фирм не входящих в отрасль предложить товары-заменители. Возможные действия – проникнуть в новый сегмент рынка; создать венчурную фирму; для получения конкурентных преимуществ.

Покупатели – конкурентное давление из-за контроля за условиями сделок. Действия - прямая интеграция, дифференциация продукции.

Поставщики – Конкурентное давление возникает из-за контроля за условиями сделок. Возможные действия – обратная интеграция.

Потенциальные конкуренты – возникает из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов. Возможные действия – приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта (его компонента); ограничение доступа к источникам сырья.

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором гарвардской школы бизнеса М. Портером в 1980 г.

1.Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции – совокупность наступательных, оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, защита своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

А) Конкурентная борьба осуществляется с более или менее с постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. Соперники формируют и потсоянно пересматривают свои стратегии.

Б) Стратегии отличаются большим разнообразием

В) Каждое предприятие выбирает такую стратегию, которую трудно скопировать или расстроить.

Г) Дейстаия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса и предложений товаров.

Конкуренция соперников имеет разные формы и проходит с различной степенью интенсивности.

Интенсивность зависит от следующих факторов:

Число предприятий и их размеры, специфика продукции; характер спроса и перспектива развития отрасли; наличие барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции соперников приводит к понижению прибыльности отрасли, т.к. увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции, пр.

2.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Наличие этого фактора в конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен при которм покупатели переориентируются на товары-заменители. Это необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.

3,Возможности появления новых конкурентов в отрасли – зависит от «барьеров входа в отрасль» - препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. У ним относят:

· Приверженность покупателей к торговой марке

· Контроль над клиентами сбыта

· Экономия на масштабе производства

· Переходные затраты/одноразовые затраты, связанные например со сменой поставщика

· Политика правительства направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

4.Экономические возможности поставщиков – реальная рыночная сила в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса, сильно влияет на качество продукта. Могут влиять на отрасль пользуясь своей возможностью повышать цены или понижать качество поставляемых товаров, услуг.

Влияние поставщиков велико если:

· Доминирует несколько предприятий поставщиков

· Концентрация в отрасли поставщики выше чем отрасли потребители

· Продукция отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки

· От предприятий поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель

5.Экономические возможности покупателей определяются их возможностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико если:

· Отрасль предоставляющая товара на рынок состоит из большого числа некрупных продавцов;

· Число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве

· Продукция стандартизирована и имеются альтернативные варианты покупки.

Покупатели имеет возможность прямой интеграции в отрасль и налаживание собственного производства товара

Движущие силы конкуренции

Основные экономические показатели и структура отрасли описывает ее текущее состояние, но не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют интенсивность отраслевых изменений и направление. Анализ отраслевых движущихся сил состоит из 2 этапов:

· Идентификация движущих сил

· Исследование влияния отраслевых сил на изменение отраслевых экономических показателей

Наиболее общие ДС:

· Изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде (ЖЦТ)

· Изменение в составе покупателей и способов использования продукта

· Продуктовые и технологические инновации

· Вхождение и выход из отрасли крупных компаний

· Распространение ноу-хау

· Усиление глобализации отрасли

· Изменение в удельных затратах и эффективности

· Снижение или возрастание неопределенности или риска

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число для отдельной отрасли не должно превышать 4.

Определение ключевых факторов успеха

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз КФУ отрасли.

КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия. В таблице приведены КФУ отдельных отраслей.

В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли. Затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными КФУ конкуренции