Стратегические альянсы.

Стратегическим альянсом двух производств называется соглашение о сотрудничестве для достижения одной или нескольких общих целей. Это объединяющая связь между организациями на одном и том же уровне распределения продукции.

Горизонтальные связи могут задействовать конкурентов и других представителей отрасли.

Основными причинами альянса могут быть приобретение доступа на рынок, использование существующих каналов дистрибуции, распределение затрат на разработку технологии или приобретение специфичных навыков и ресурсов. Оба партнера оказываются в прибыли от распределения функциональных взаимодополняющих обязанностей.

В Казахстане для альянсов существенны проблемы:

· меняющиеся стратегические требования и нестабильности рынка и технологий, а также отсутствие достаточной ответственности за принятие решений;

· различия целей, культурные различия и различия стилей принятия решений;

· уменьшение долгосрочного интереса и информированности одного из партнеров;

· определение целесообразности и рисков, связанных с передачей навыков и технологий партнеру;

· уровень доступа к конфиденциальной технологии и другим конкурентным преимуществам;

· уровень взаимодоверия и прямота отношений с партнером по альянсу.

В горизонтальной интеграции обычно объединяются производители конкурирующей или взаимодополняющей продукции и услуг. Благодаря такому слиянию все организации получают лидирующее или близкое к нему положение.

Контрольные вопросы.

1. Известно, что для обеспечения конкурентоспособности на мировом уровне компаниям необходимо управлять четырьмя видами ресурсов, назовите их.

2. Перечислите функций которые относятся к компетенции операционных менеджеров?

3. Назовите пять наиболее важных условия для выживания американской промышленности в 21-м веке

4. Какие их перечисленных Вами условий наиболее существенны для казахстанской промышленности?

5. Какие условия Вы бы добавили?

ЛЕКЦИЯ 10. Управление производственными запасами.

Модели и методы управления запасами.

План

1.Задачи создания производственных запасов.

2.Функции запасов. Типы запасов.

3.Подходы к управлению наличными запасами.

4.Идеальная модель управления запасами и ее модификация.

5. Классификации моделей управления запасами.

6. Модели управления запасами с фиксированной партией и фиксированным ритмом поставки.

7. Комбинированный способ управления запасами.

8. Многопродуктовая модель управления запасами.

Запасы составляют до 40% от общего инвестиционного капитала. С одной стороны снижаются затраты за счет хранящегося уровня запасов. С другой стороны могут возникнуть трудности с частыми перебоями поставок в связи с нехваткой запасов. Запасом является любой ресурс, который используется для того, чтобы удовлетворить текущую и предстоящую потребность. Заготовки и исходные материалы, полуфабрикаты, находящиеся в производственном процессе и готовые изделия являются предметами запасов. Фирма должна установить, произвести или закупить материалы и комплектующие. Следующим шагом является прогнозирование спроса, затем менеджеры определяют запас, необходимый для удовлетворения этого спроса.

Функция накопления. Накопление продуктов производства необходимо для удовлетворения спроса, когда снабжение или спрос нерегулярны, что позволяет избежать потерь, или появления простоев, вызванных нехваткой запасов.

Функция защиты от инфляции. Размещая наличность в банке, фирма способна получить хороший процент. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Затраты и риск хранения должны быть оценены.

Функция управления запасами с изменением величины заказа. Другое использование запаса – это получение преимуществ в зависимости от величины дисконтов. При больших заказах поставщик может предложить скидки (дисконты), за счет этого понизить стоимость продукции. Существует ряд недостатков, вызываемых покупкой больших количеств запасов: более высокая стоимость хранения, порча складируемых материалов, разрушение склада, воровство, возрастание величины страхования и т.д. Увеличение инвестиции в запасы уменьшает денежную наличность и тем самым уменьшает возможность инвестирования по другим направлениям.

Производственные (операционные) менеджеры основали системы для управления запасами. Рассмотрим две составляющие таких частей.

АВС - анализы. Запасы подразделяются на три классификационных группы на основе годовой стоимости их в долларах. ABC-анализ есть приложение из области запасов — «Партио-принцип», который указывает, что имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство. Определяя годовой объем для АВС-анализа, мы измеряем годовой спрос каждой единицы наименований запаса и умножаем ее на цену единицы.

Класс А-единиц наименований — это тот, на который приходится высокий годовой объем. Эти единицы могут составлять около 15% от общего количества, но они представляют 70 — 80% от общей стоимости запасов.

Класс В-единиц — это запас единиц, на который приходится средняя величина годового объема в долларах. Эти наименования могут представлять около 30% от общего числа наименований и 15 — 25% общего объема в денежных единицах (ДЕ).

Остальные с низким объемом затрат в ДЕ в год образуют класс С. Они представляют 5% от годового объема затрат в долларах, но около 55% наименований от общего числа.

Вместо годового объема в ДЕ может фигурировать число единиц наименований, например, предвидение инженерных изменений, проблема доставки, проблемы количества или высокая стоимость единицы могут диктовать распределение наименований в итоговой классификации.

На основе АВС-анализа определяется политика управления запасами:

1. Закупка ресурсов у более надежных поставщиков по группе наименований А, чем С.

2. Наименование группы А должны подвергаться более тщательному физическому контролю складирования и размещаться в более надежном месте. Точность записей изделий группы А должна подвергаться более частым проверкам.

3. Прогнозирование потребностей наименований группы А должно производиться более тщательно, чем прогнозирование остальных наименований.

Более тщательное прогнозирование, контроль, надежность поставок, максимальная надежность учета, сохранность — все это дает метод управления запасами, известный как АВС-анализ.

Точность записей учета. Хорошая политика запасов мало чего стоит, если служба менеджмента не знает, какими запасами владеет. Точность ведения учета запасов является действенной составляющей производственной системы и системы движения запасов. Чтобы гарантировать точность записи поступлений и расходов должны быть так же надежны, как и сохранность на складах и в кладовых. Хорошо организованные склады должны иметь контролируемые подходы, хорошие условия хранения и площади, позволяющие содержать определенное количество запасов. Емкости (поддоны), места на стеллажах (полках) и секции должны быть точно промаркированы.

Инвентаризация (цикл расчета). Записи движения запасов должны подтверждаться инвентаризацией или системой аудиторских проверок, которые называют циклами расчета. Циклы расчетов опираются на классификацию запасов, полученную в результате АВС-анализа. В результате инвентаризации единицы наименований подсчитываются, сравниваются с данными учета, которые подтверждаются или нет, а установленные неточности периодически документируются.

Периодические инвентаризации (цикловые расчеты) имеют следующие преимущества: 1. Предохраняют от перебоев и реализуют обеспечение производственной потребности в ежегодных запасах. 2. Предупреждают от ежегодной корректировки запасов. 3. Обеспечивают возможность персоналу точно оценивать запасы. 4. Выявляют причины ошибок и определяют меры по их устранению. 5. Поддерживают точность записей запасов.

Модели управления запасами предполагают, что спрос на определенное изделие или не зависит или зависит от спроса на другие изделия. В случае когда спрос на изделие зависим, планирование производства базируется на спросе на конечное изделие.

Типы моделей управление запасами, которые позволяют определить:

1. Когда размещать заказ на изготовление.

2. Как много изделий надо заказывать для пополнения запаса.

Рассматриваются четыре модели, не зависящих от спроса:

1. Модель экономичного (по количеству) заказа.

2. Модель производственного (по количеству) заказа;

3. Модель заказа с резервным запасом;

4. Модель с дисконтируемым количеством.

Основная модель экономичного заказа (EOQ). Техникой экономичного заказа наиболее часто пользуются для управления запасами. Этой техникой легко пользоваться, но она предполагает много допущений. Наиболее существенные из них:

1. Спрос известен и постоянен.

2. Текущее время, время между размещением заказа и получением заказа известно и постоянно.

3. Получение заказа немедленное. Заказанный запас поступает в одной партии, в одно время.

4. Понижение (дисконт) количества невозможно.

5. Переменными являются только затраты на переналадку или размещение (затраты на переналадку) и затраты на хранение или складирование запасов во времени (затраты хранения, или текущие затраты).

6. Дефицит совершенно исключен, если заказ размещен вовремя.

Точка перезаказа. Простые модели управления запасами исходят из того, что получение заказа должно быть немедленным. Однако время между размещением и получением заказа, называемое временем выполнения заказа или временем доставки, может составлять как несколько часов, так и несколько месяцев. Решение о том, когда заказывать, называется точкой перезаказа, определяется уровнем запаса, по достижении которого должен быть размещен заказ.

Модель производственного (по количеству) заказа. В отличии от предыдущей модели управления запасами, предполагающей, что все количества единиц заказа поступали одновременно, встречаются случаи, когда изделия производятся и продаются одновременно. В таких условиях необходимо принять во внимание дневную производительность (или скорость притока запаса) и скорость дневного расхода запаса. Такая модель отображена на рис. 9.5 подходит для использования в производственной ситуации и называется моделью производственного, заказа. Она хорошо проявляет себя, когда запасы наращиваются в течение длительного времени и традиционный показатель экономичного уровня запаса уже предположительно установлен.

Модель заказа с резервным запасом. В ряде случаев нельзя допустить возникновения нехватки запасов, т.е. нельзя допустить хранение, которое не соответствовало бы спросу. Так, для дорогих изделий, хранение которых требует больших затрат (автомобили), хранение всех моделей было бы неразумным.

Модели с дисконтируемым количеством. Чтобы увеличить объем продаж некоторые фирмы предлагают своим покупателям дисконтирование по количеству. Количественный дисконт - это снижение цены единицы Р, когда товар покупается в больших количествах.

В рассмотренных выше моделях целью было минимизировать общие затраты.

Контрольные вопросы

1. Каковы задачи создания производственных запасов?

2.Дайте оценку функциям запасов, охарактеризуйте типы запасов.

3.Какие существуют подходы к управлению наличными запасами?

4. В чем суть модели управления запасами с фиксированной партией и фиксированным ритмом поставки?

5. Каково преимущество комбинированного способа управления запасами?

6. Как действует многопродуктовая модель управления запасами?

Список рекомендуемой литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент : учебник; Рекомендовано МО РФ для студ. вузов обучающихся по эконом. спец. и направлениям / Р. А. Фатхутдинов. - 5-е изд. - СПб. : Питер, 2006. - 496 с.

2.Чейз,Р.Б. Производственный и операционный менеджмент[Текст]+CD / Чейз,Р.Б. - 8 изд. - М. : ИД"Вильямс", 2003. - 704 с

3. Ерали А. Производственный менеджмент : Учебник / А. Ерали, А. С. Баймуканов. - Алматы, 2005. – 612

4.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента : Учеб.пособие / Балабанов И.Т. - 2.изд.,доп.и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 512 с.

5.Попов В.М. Финансовый бизнес-план : учебное пособие; Рекомен. УМО по образованию РФ / В. М. Попов, С. И. Ляпунов. - 2-е изд. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 460

ЛЕКЦИЯ 11. Система управления «точно в срок»

Планирование производства.

План

1.Общие принципы построения системы «точно в срок».

2.«Выталкивающие»и «вытягивающие» системы управления производством.

3.Факторы эффективности системы «точно в срок».

4.Структура и принципы построения системы Toyota.

5.Информационная система «канбан».

6. Функции дирекции планирования ПХД

7. Задачи и методы планирования производства.

8. Структура и процессы планирования (по Дж. Стейнеру).

9. Использование ЭММ и компьютеров в планировании.

10. Разработка мер оперативных и текущих планов. Особенности планирования традиционной продукции и продукции нового образца.

Запасы в производственных и распределительных системах часто существуют как системы «точно в случае». При такой методике запасы существуют между всеми сегментами производства и распределения. Запасы «точно вовремя» (JIT) предполагают наличие минимальных запасов, необходимых для функционирования совершенной производственной системы. В этой системе точные количества единиц прибывают в тот момент, когда они нужны, ни минутой раньше и ни минутой позже возникновения потребности в них.

Чтобы внедрить систему «точно во время» менеджеры стремятся снизить влияние как внешних, так и внутренних возмущающих факторов. Если запасы существуют для компенсации отклонений в производственных процессах, менеджеры устраняют эти отклонения. Когда менеджерам удается освободиться от отклонений, они нуждаются в очень небольших запасах. Причиной отклонений часто является терпимость к расточительству времени и ресурсов или плохому по качеству менеджменту. Некоторые причины отклонений возникают вследствие того, что:

– рабочие, машины и поставщики производят детали и узлы, не соответствующие стандартам не вовремя или не соответствующего качества;

– конструкторская документация и чертежи не точны или имеют ошибки;

– производственный персонал пытается организовать производство до получения чертежей и спецификаций в комплекте;

– покупательский спрос неизвестен.

Эти и подобные отклонения могут потребовать от фирмы поддержания различных типов запасов (заделов): запасов материалов и заготовок, заделов используемых в производстве (незавершенное производство), запасных частей для ремонта оборудования и механизмов (MRO) и запасы готовых изделий. Запасы материалов и заготовок собственного производства и получаемых со стороны используются для отдаления поставщиков от производственного процесса. Такой подход исключает зависимость от отклонений в поставках, количестве, качестве или времени поставок.

Заделы внутри рабочих процессов определяются временем производственных циклов изготовления. С уменьшением циклов уменьшаются заделы. Часто это нетрудно сделать. Большая часть времени изготовления продукта — это непроизводственная часть, которую можно рассматривать как потерю времени. Непосредственное рабочее время является небольшой частью производственного цикла (не более 5%).

Запасы для ремонта оборудования (MRO) создаются потому, что время и необходимость в ремонте оборудования неизвестны. Некоторые запасы на ремонт планируются, а остальные потребности в ремонтных запасах должны прогнозироваться.

Аналогично, готовые изделия могут также складироваться потому, что покупательский спрос в данный момент времени неизвестен.

Все перечисленные соображения определяют наличие запасов (заделов).

Подход «точно в случае» в управлении запасами имеет дело с преодолением отклонений на разных стадиях производственного процесса. Накопление заделов сопровождается увеличением запасов и идет до тех пор, пока уровень запасов не станет гарантией покрытия всех изменений как внешних так и внутренних.

С другой стороны, недостатки в организации движения материальных потоков приводят к завышению запасов, которые скрывают недостатки. Снижение уровня запасов заставляет обратить внимание менеджеров на существующие недостатки и устранить причины их вызывающие. После этого можно снова снизить уровень запасов.

К организационным недостаткам, которые замедляют движение материального потока, относятся: брак, задержка транспортировки, поломки оборудования, продолжительные переналадки, неоправданно большие размеры заделов на рабочих местах, ошибки в конструкторской документации, нарушения трудовой дисциплины и др.

Производство «точно вовремя». Производство «точно вовремя» снижает потери времени, опирается на синхронизацию операций и небольшие запасы, решается за счет производства небольшими партиями. Снижение размеров партий является главным условием, обеспечивающим снижение запасов и их стоимости.

Средний уровень запасов = (Максимум запаса + минимум запаса) / 2

Средний уровень запаса падает, если падает вновь заказываемое количество, так как максимальный уровень запасов уменьшается. И чем меньше размер партий, тем виднее недостатки.

Следует стремиться понизить суммарные заделы и уделить внимание размерам заделов. Одна из возможностей достичь небольших размеров заделов — это перемещать материальный поток через цех (участок) только тогда, когда в этом есть производственная необходимость. Это лучше, чем выталкивать полуфабрикаты на следующую рабочую позицию, не имея представления о том, готова их принять эта позиция или нет.

Если заделы движутся тогда, когда нужно, это называют вытягивающей системой движения материального потока. Японцы называют такую систему «КАНБАН» (в переводе означает «карточка»).

«КАНБАН». В целях снижения запасов (заделов) японцы используют систему, которая «протаскивает» заделы через цех. Карточка используется для того, чтобы сигнализировать о том, что требуется больше материалов (полуфабрикатов). Потребность в следующей партии материалов может сигнализировать о необходимости переместить существующий запас (задел) с одного рабочего места к следующему или о необходимости произвести детали, комплекты деталей или узлы. Карточка является разрешением на следующую партию (ее получение или производство). Система была модифицирована во множество методик, так что хотя ее и называют «КАНБАН», но карточек в них не существует. В некоторых случаях пустые позиции на полу указывают, что необходима следующая партия полуфабрикатов.

Партии, как правило, очень малы, и обычно требуется нескольких часов для их изготовления. Такая производственная система предусматривает точное планирование и частые переналадки машин. Небольшие количества всех деталей должны быть произведены несколько раз в день. Такая система должна функционировать ритмично, возникновение дефицита полуфабрикатов в любой ее части почти немедленно скажется на работе системы в целом. «КАНБАН» усиливает исполнение планов в нужный срок и понижает время и затраты на требуемые переналадки.

Преимущества от небольших заделов велики. Небольшие партии позволяют ограничить повреждение материала. Многочисленные аспекты, связанные с запасами, как правило, отрицательны, и только один, а именно – доступность, которую они обеспечивают, является положительным моментом запасов. Среди отрицательных моментов следующие:

– низкое качество запасов;

– устаревание;

– разрушение;

– необходимость в площадях;

– рост активов;

– увеличение страховки;

– рост объемов перемещаемых материалов;

– увеличение количества несчастных случаев;

Затраты, вызванные перечисленными факторами, называются затратами хранения, или текущими затратами.

Затраты хранения заказа и переналадок

Затраты на переналадку – это затраты на подготовку машины или процесса для изготовления заказа. В большинстве случаев затраты на переналадку увязывают со временем переналадки, они будут большими, чем инновационный менеджер может допустить. Наладка обычно требует огромного количества работы, прежде чем операция будет завершена в рабочем центре. Многие приготовления, требующиеся для наладки, могут быть сделаны до того, как машина или процесс могут быть остановлены. Время наладки может быть существенно понижено, как это показано ниже.

Если считать время наладки 90 минут:

– частичная наладка в процессе приготовления и наладка, по возможности, пока станок или рабочее место заняты выполнением другой работы – 30 минут;

– улучшение ручных приемов и подача материалов близко к рабочему месту – 20 минут;

– стандартизация наладки инструмента – 15 минут;

– использование однозахватной системы (гидравлической, пневмо-магнитной и др.), ограничивающей время установки – 10 минут; 92

– обучение операторов и стандартизация рабочих процессов – 2 минуты

Поступая так, мы улучшаем использование основного капитала, увеличиваем пропускную способность и создаем возможность снижать размеры экономических заказов. Снижение времени наладок является важным компонентом организации производства «точно вовремя». Понижение времени наладки хороший резерв уменьшения инвестиций в запасы и увеличение производительности.

Планирование как составляющая производственного менеджмента

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет определять характер, формы и последовательность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает:

¨ формулировку целей и вероятных стратегий;

¨ установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой является разработка стратегии.

Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.

В современном менеджменте вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.

Стратегическое планирование – функция менеджеров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три уровня стратегического планирования:

¨ суммированная стратегия;

¨ стратегические экономические планы;

¨ функциональная стратегия.

Важнейшими фазами стратегического планирования являются:

¨ формулирование стратегии;

¨ придание стратегии конкретной формы;

¨ оценка и контроль.

Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего, определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности инвестиций, производственный потенциал и др. факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

В современном менеджменте используют следующие типовые (видовые) стратегии:

¨ контроль над затратами;

¨ стратегия дифференциации;

¨ фокусирование.

Стратегия контроля над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов. Эта стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой установкой: весь рынок или большая его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или услуг, по своим качествам более привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов(например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество. Дифференциация представляет собой долгосрочную стратегию по достижению уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

В центре любой стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает цели фирмы с ориентацией на потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

Стратегическое планирование связано с постоянным сбором и анализом информации.

Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией.Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента.

В современном менеджменте выделяют следующие группы решений: структурные решения; решения о процессах и решения о взаимосвязях. Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.

Рассмотрим сущность структурных решений.