Выявление участников конфликта

По бланкам опроса участников исследователь конфликта заполняет двойную социологическую матрицу: в каждой клетке ее – дробь, в числителе которой ответ по шкале «Я выбираю», а в знаменателе – «Думаю, что выберет меня».

Эта матрица позволяет составить социограмму, дающую картину межличностных отношений в коллективе. В частности, она дает представление о численности конфликтующих групп и резервах для их пополнения.

В общественном сознании конфликтующая личность имеет негативный имидж. Поэтому участнику конфликта симпатизируют, как правило, только те, кто считают его правым, то есть находятся фактически на его стороне. Рано или поздно эта моральная поддержка каким-то образом проявится, противоборствующая сторона отнесет его к числу своих врагов, отреагирует недружественным образом и… сочувствующий коллега втягивается в конфликт. В очередной раз сработает механизм непроизвольного нарастания напряженности (описан в разделе 2.2) и, соответственно, закон эскалации конфликтогенов (раздел 3.2), которые и проводят «новобранцев» в стан конфликтующих.

Достоверность информации о межличностных отношениях тем выше, чем ответственнее относятся респонденты к заполнению бланков социометрического опроса и чем больше объем полученной информации. Есть основание утверждать, что предложенная модифицированная социометрическая методика обладает важным преимуществом.

Модифицированная социометрическая матрица более информативна, нежели известная матрица Морено. И дело здесь не только в том, что она содержит в два раза больше данных, нежели матрица Морено. Практика применения предложенной модификации социометрического теста показала, что шкалу «Я выбираю» информанты заполняют намного более ответственно, когда делают это одновременно с заполнением шкалы II. Объясняется это следующим образом.

Отношение респондента А к респонденту В в значительной степени зависит от того, какое отношение к себе он ощущает со стороны В.

Многие респонденты проявляют это тем, что заполняют бланк не по столбцам (как мы им рекомендовали), а по строкам: по каждому коллеге сначала отвечают на вопрос «Думаю, что выберет меня», а уже затем – «Я выбираю» этого коллегу. (Поэтому при инструктировании акцентируется внимание участников тестирования на заполнении бланка именно «по вертикали».)

Вторым доказательством нашего утверждения служит очень высокая степень корреляции данных, заносимых респондентами в эти шкалы. Подтверждением этого служит то, что коэффициент корреляции между столбцами бланков составляет 0,83, а в итоговой таблице коэффициент корреляции между столбцами «Привлекательность для сотрудничества» и «Групповое ожидание» равен 0,94.

Поэтому при подведении итогов тестирования мы подсказываем тому, кто желает повысить свою привлекательность для сотрудничества (впредь быть избираемым большим числом коллег), что прямой путь к этому – повышение своего показателя по шкале «Групповое ожидание». Важнейшим же средством достижения последнего является развитие у себя самого склонности к сотрудничеству, толерантности (показателем чего является сумма ответов по столбцу I).

Многолетний опыт использования автором модифицированного социометрического теста показал, что избранный способ мотивации с упором на личностный интерес оказался достаточно эффективным – случаев прямого отказа от анкетирования не наблюдалось.

Однако на первых порах применения теста (до того, как при инструктировании мы стали предупреждать о недопустимости подхода – о котором ниже) встречались тестируемые, которые допускали специфическое нарушение инструкции. Выражалось оно в том, что в графе «Думаю, что выберет меня» испытуемые ставили одни минусы. В беседах с этими респондентами приходилось слышать одно и то же объяснение: «Я человек скромный, многого от окружающих не жду. А поставят мне плюсы, так спасибо им». Здесь следует отметить два обстоятельства. Первое: данное отклонение от инструкции не препятствует выполнению основной задачи – выявить отношение каждого члена коллектива к своим коллегам, которое выясняется заполнением шкалы «Я выбираю». А шкала II является дополнительной, в определенной степени отвлекающей внимание от главной цели, но вопрос шкалы II неявно влияет на выбор по шкале I, даже если на вопрос II не дано письменного ответа (о взаимовлиянии ответов на вопросы шкал I и II мы уже говорили).

Второе обстоятельство выявлено в процессе собеседований с указанными нарушителями инструкции. Эти респонденты являются личностями ранимыми, неуверенными в себе, болезненно относящимися к самым незначительным своим промахам. Они крайне нуждаются в положительной оценке себя со стороны окружающих и хотят получить как можно больше положительных выборов. (Это сообщается им при собеседовании.)

Демонстрируя явно заниженные ожидания, такие респонденты «организуют» себе положительные эмоции. Всякая их ошибка (они получили «+», а ожидали «—») им в радость. А полученный «—» позволяет заявить себе: «Я угадал». Им это представляется беспроигрышной игрой.

Как показывают результаты тестирования и собеседований с членами коллектива, такие респонденты, как правило, не являются инициаторами конфликта, более того, всячески стараются избежать любой степени участия в конфликтах. Наличие подобных людей в коллективе не увеличивает конфликтный потенциал.

Но, отказываясь от полноценного анкетирования, эти респонденты наказывают прежде всего самих себя, лишаясь возможности проверить с помощью данного теста, насколько адекватно они оценивают отношение к себе со стороны окружающих.

Чтобы не допустить этого, вводная инструкция была дополнена сообщением о том, что те, кто пожелает так поступить, лишают себя очень важной информации. Это предостережение позволило устранить случаи, подобные описанным.

Приведу конкретный случай из своей практики конфликтолога.

Ко мне обратился за помощью руководитель одной московской фирмы. Он ощутил угрозу разрастания конфликта в результате противодействия ему одного из ведущих специалистов, поскольку стало известно, что тот активно настраивает коллег против руководителя. Руководитель опасался, что попытка увольнения этого человека может привести к «бунту на корабле». Вполне возможно, что он еще и «уведет» часть сотрудников в конкурирующую фирму. Оставлять же все как есть – опасно.

Я предложил провести небольшой тренинг персонала этой фирмы по технике личной работы с клиентами и в его рамках протестировать их.

Результат теста ошеломил руководителя. Оказалось, что у его оппонента очень низкий статус в коллективе. Следовательно, в случае открытого конфликта с шефом никто его не поддержит.

Узнав об этом, руководитель быстро «поставил на место» оппозиционера.