Этапы реорганизации

[И 157] Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолеваются инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Процесс либерализации экономики выдвигает перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка внутренней организационной структуры становится неотложной задачей каждого предприятия.

Разработка стратегии и последовательное осуществление орга­низационных изменений сами по себе являются предметом само­стоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программ­но-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, использу­емые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализаций подготовленных изменений.

[И 158] Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше другим некоторые – одна за другой, а ряд из них - параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

[И 159] ЭТАП ПЕРВЫЙ: ПОДГОТОВКА

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации поданному проекту?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных зна­ний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приоб­рести члены группы?

6.По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам
организации для получения их поддержки и доверия?

[И 160] ЭТАП ВТОРОЙ: СБОР ИНФОРМАЦИИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Задача данного этапа — выявление продукции и услуг, ориенти­рованных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необхо­димые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; про­водится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопро­сы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и
поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение
квартала, года, периода свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить запросы потребите­лей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное – обосновать целесообразность конкретных организа­ционных изменений, непосредственно ориентированных на удов­летворение потребительского спроса.

[И 161] ЭТАП ТРЕТИЙ: ВЫРАБОТКА ОБЩЕГО И ПОЛНОГО ПОНИМАНИЯ РЕШАЕМЫХ ПРОБЛЕМ

Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап по­зволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать отве­ты на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, ох­ватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.Как совершается движение ресурсов, информации и опера­ционного потока в ходе процесса?

3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками?

5. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про­цессов реорганизации?

6. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

7. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая ре­зультаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями?

8. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

9. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

10.Каковы специфические задачи по совершенствованию но­вых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по орга­низационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой опера­ции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

[И 162] ЭТАП ЧЕТВЕРТЫЙ: ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур раз­вития, программного обеспечения и обслуживания, перевооруже­ния производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и техноло­гии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и рас­пределение обязанностей внутри организации, определяются слу­чаи, когда должна быть усилена координация различных видов дея­тельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность уско­рения процесса.

[И 163] ЭТАП ПЯТЫЙ: СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов, процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается; план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Соци­альное проектирование осуществляется одновременно с техниче­ским проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходи­мо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? За год? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация?

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности ха­рактеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо бу­дет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей.

[И 164] ЭТАП ШЕСТОЙ: ПРЕОБРАЗОВАНИЯ

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Не­которые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения не­ожиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет без­болезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса пере­мен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятель­ности организации, окончательную разработку технического проек­та. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалифи­кации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересован­ности в переменах и возможности их использования в новых струк­турах организации. Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации.

[И 165] Для обеспечения процесса постоянного совер­шенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходи­мо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достиже­нию этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прош­лых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффектив­ного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязан­ности и предоставить ему конкретные полномочия, а также устано­вить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных по­казателей.