Слияние и поглощение организаций

[И 166] При слиянии и поглощении организаций или образовании стра­тегических альянсов целесообразно создавать переходные структу­ры управления. Это временные структуры, работающие непродол­жительное время и обеспечивающие координацию и поддержку осуществляемых организационных изменений. Несмотря на вре­менный характер, эти структуры должны обеспечивать эффектив­ное управление исследованиями, разработками, производством и развитием.

Переходная структура управления служит практическим целям объединения ранее независимых организаций в единую компанию. Во-первых, происходит строительство «здания» новой организации, в ходе которого на практике изучаются возможности объединения подразделений и звеньев, выявляются опасности и координацион­ные неувязки, которые необходимо учитывать и преодолевать. Во-вторых, предпринимаются усилия по «строительству» взаимоот­ношений. В переходной структуре имеется несколько уровней уп­равления и соответственно менеджеров, для которых характерны различия в стиле и культуре управления, опыте принятия решений. Только работа над общей задачей, поиск общих подходов могут пре­одолеть сложившиеся стереотипы, породить доверие в совместной работе. Пока менеджеры объединяемых организаций не станут до­верять друг другу, они не смогут обеспечить скоординированную деятельность новой компании.

[И 167] Переходное управление предполагает непосредственное управ­ление деловыми операциями и проведение интеграции рабочих процессов и организационных культур. Переходная структура уп­равления, включая высшее руководство новой компании, коорди­наторов и группы по преобразованиям, становится как бы «лабора­торией», в которой высшее руководство сможет изучать поведение менеджеров и сотрудников, наблюдать, как они выполняют свои обязательства, работают друг с другом и ведут себя в конфликтных ситуациях. Она играет роль «испытательной площадки» для приня тия решений по назначениям на должности в объединенной орга­низации и для оценки деятельности менеджеров. Большая часть переходных структур управления включает руководящий комитет, менеджеров по преобразованиям и специальные комиссии по интег­рации.

Руководящий комитет. Объединение компаний осуществляется через координационный орган, который ставит задачи и определя­ет ориентиры, контролирует исследования и рекомендации, прово­дит интеграционную программу в соответствии со складывающей­ся ситуацией. Слияние приводит к появлению новой организации, в результате чего вместо структур прежних организаций формиру­ется новая группа подразделений. При прямом поглощении, когда продаваемая компания интегрируется в организацию-покупателя, высшее руководство новой организации включает руководителей ведущей компании и отдельных руководителей поглощаемой фир­мы. Координационный орган в стратегических альянсах и совмест­ных предприятиях также непременно включает представителей ру­ководства материнских компаний. Такой руководящий комитет, иногда называемый советом по объединению, в любом случае игра­ет основную управляющую роль.

Принципиальное значение имеет вопрос о том, как должны дей­ствовать руководители объединенной организации. В круг обязан­ностей руководящего комитета на ранней стадии осуществления интеграционной программы входит надзор и координационная дея­тельность, включающие:

• определение целей объединенной организации, принципов построения деятельности, желаемого результата;

• разработку рекомендаций для специальных комиссий по интеграции, по назначению на должности в объединенной орга­низации, созданию структур и внедрению технологических процессов;

• анализ важнейших факторов достижения позитивных резуль­татов в случае слияния;

• определение критериев принятия решений для последующей оценки интеграционных мероприятий;

• проверку и оценку решений специальных комиссий по интег­рации с точки зрения стратегического развития организации.

На стадии фактического слияния компаний руководящий коми­тет принимает на себя функции управления изменениями:

а) координации проведения изменений с помощью плана, ос­нованного на приоритетах;

б) прогнозирования влияния изменений и выявления несоот­ветствий между едиными правилами и реальным положением дел;

в) определения и поддержки необходимых изменений в органи­зации после слияния;

г) формирования модели «совместной работы» объединенных структур;

д) определения способов, с помощью которых оцениваются и контролируются преобразования.

[И 168] Менеджеры по преобразованиям. Они действуют от имени выс­шего руководства новой компании, работают с группами по преоб­разованиям и представителями всех подразделений объединяемых организаций. Обычно в качестве менеджеров по преобразованиям выступают один или два руководителя от каждой из объединяемых компаний, контролирующие выполнение аналитической работы, намеченных планов и проведение слияния. Менеджеры по преоб­разованиям отчитываются перед высшим руководством объединен­ной компании или руководителями материнских компаний. Одной из их задач является сбор информации от руководителей подразде­лений, координация интеграционного планирования и подготовка руководителей разного уровня управления к работе в объединенной компании, к освоению ее финансовой и информационной систем. В их деятельности важное место занимает совмещение управления преобразованиями с управлением основным производством (пере­ходное управление).

[И 169] Специальные комиссии по интеграции. Ядром структуры преоб­разований являются специальные комиссии по интеграции, изуча­ющие возможные варианты объединительных операций и выраба­тывающие рекомендации для обеспечения стратегического успеха. Обычно это группы, состоящие из менеджеров и специалистов объединяемых компаний, которые вырабатывают рекомендации по «строительству» новой организации. Опираясь на стра­тегические установки и ожидаемый синергический эффект, комис­сии изучают возможности каждого объединяемого подразделения и его функции, охватывающие технологию, конкуренцию, спрос по­требителей и т. п. Они анализируют варианты действий с целью по­лучения всесторонней оценки.

Согласно статистике, примерно в ³/₄ случаев при слияниях, по­глощениях и создании стратегических альянсов не удается достичь установленных целей и финансовых показателей. Во многом это объясняется неудовлетворительной работой менеджеров по преоб­разованиям и специальных комиссий по интеграции.

[И 170] Успех деятельности менеджеров по преоб­разованиям и специальных комиссий по интеграции зависит от того, насколько точно соблюдаются выработанные практикой пра­вила, сформулированные ниже:

1. Использование надежных способов выявления проблем и принятия решений. Группы по преобразованиям собирают необходимые данные и проводят объективный анализ вариантов решений. Они отбирают не только лучшие варианты, но и реалис­тически оценивают то, что будет «работать» во вновь созданной организации. Доминирующим принципом отбора стратегий и про­цедур является лучшее из того, что необходимо потребителю.

2.Забота о взаимоотношениях участников организации. Во многих случаях переходная структура управления не конкурирует с цен­тральной структурой организации, а поддерживает ее в процессе интеграции. Менеджеры и группы по преобразованиям содейству­ют успешной работе участников организации, специальные комис­сии по интеграции занимаются сбором информации, анализом по­ложения дел и подготовкой рекомендаций.

3.Отбор менеджеров по преобразованиям и членов специальных комиссий по интеграции. Основные требования отбора – достаточно высокий уровень технических и управленческих знаний и навыки межличностных отношений.