Распределение управленческих полномочий

В современных условиях руководить организацией, особенно крупной, и на должном уровне решать ее проблемы в одиночку невозможно. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека, как известно, ограничен; во-вторых, проблемы настолько разнообразны и специфичны, что знаний и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществить квалифицированный анализ и найти правильное решение.

В связи с этим возникает задача рационального распределения (расщепления) управленческих полномочий и ответственности в рамках структуры управления между ее отдельными звеньями — подразделениями и должностями, которое преследует цель разгрузить руководство от второстепенных проблем, оставив за ним лишь наиболее важные решения, и максимально приблизить принятие решений к месту их реализации.

Поскольку современные управленческие структуры являются многоуровневыми, то распределение организационных полномочий осуществляется сверху вниз, от одного уровня к другому, образуя своего рода иерархическую лестницу, “ступеньками” которой эти полномочия являются. Аналогия с лестницей (scala — лат.) дало процессу делегирования второе, более краткое название — “скалярный процесс”.

Масштабы полномочий и ответственности, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем; чем они больше, тем большими должны быть и полномочия соответствующего уровня.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и подчиненных, например, квалификацией, опытом, образовательным уровнем, а также морально-психологическим климатом в коллективе - если он благоприятен, людям можно доверять в гораздо большей степени, и наоборот.

Чем больше полномочий имеют подчиненные, чем выше их самостоятельность, тем больше может быть их численность, однако если она чрезмерна, ослабеваются внутренние контакты, руководители не успевают достаточно глубоко вникать в суть дел подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются до конца, или совсем не решенными, а то и решаются вовсе без участия руководителей. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не реализуют полностью свои потенциальные возможности. В связи с этим, для каждого уровня управления существует так называемый диапазон контроля.

Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции (например, ученики в классе), он может достигать 20-40 человек; если подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет 8-20 человек; если подчиненные выполняют разные функции (заместители у руководителя высшего уровня, курирующие самостоятельные направления работы фирмы), он равен 3-7 человекам.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть. Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, таким образом последние являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта увязываются с полномочиями тех, с кем он связан в процессе осуществления своей деятельности. Таким образом, речь идет о системе дополняющих друг друга полномочий, обеспечивающей эффективное функционирование организации (если полномочия будут перекрывать друг друга, или, наоборот, “несостыковываться”, нужного эффекта достичь не удастся).

В-третьих, в организации должны существовать четкие линии полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он получает свои полномочия и кому необходимо передавать решение проблемы, выходящей за их рамки.

В-четвертых, все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются им, а не переадресовываются руководству.

В-пятых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, право свободы деятельности в определенной области передается подчиненному только одним руководителем.

Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа хозяйственных единиц, входящих в фирму, и их территориальной разбросанности, стремительных изменений конъюнктуры, геометрического роста количества принимаемых решений возникла необходимость в децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе и при участии непосредственных исполнителей. Во-вторых, объективно отражать в этих решениях конкретную ситуацию. В-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и уменьшив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных моментов, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и сконцентрированности его на нижних этажах, зачастую происходит игнорирование общефирменных интересов и целей, слабо учитывается реальная ситуация за рамками подразделения, в результате чего решения дробятся, носят тактический характер. Далее, эти решения ввиду отсутствия общих правил и процедур их разработки и принятия оказываются слабо скоординированными с работой других подразделений, что требует значительного времени на их дополнительную “утряску”.

Поскольку развитие децентрализации не может происходить бесконечно, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией, который со временем вновь переходит в децентрализацию. Таким образом, система управления фирмой подвержена своего рода “маятниковым колебаниям”, сообщающим ей большую устойчивость и гибкость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая наряду с широкой свободой принятия решений, предоставляемой подразделениям (из центра устанавливаются лишь общие правила действий), жесткое персональное подчинение их руководителей первому лицу фирмы как его заместителей, их личную зависимость от него, а следовательно, вынужденность неукоснительно проводить политику центра.