Структура системы управления. Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянного управления их деятельностью

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянного управления их деятельностью, что входит в задачу управленческой системы.

В широком смысле слова система управления представляет собой формы, в которых субъекты управления реализуют на практике свои функции; к ним можно отнести: цели, закономерности, методы, технические приемы и т.п. управленческой деятельности.

В узком смысле слова (о чем речь пойдет в настоящей теме) под ней понимается совокупность субъектов управления, обладающих определенными полномочиями, ответственностью, задачами и связей между ними.

Управленческая система имеет свою структуру, то есть упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов. Структура управленческой системы состоит из двух частей: структуры субъектов управления и структуры связей, или коммуникаций.

Поскольку деятельность организации должна направляться и координироваться, то в каждом подразделении, основу которого, как нам известно, составляют ее отдельные виды, должен существовать специальный орган, осуществляющий этот процесс, — либо конкретная должность, либо надлежащим образом оформленная в подразделение группа должностей. Они обладают определенными организационными, правовыми, а иногда и материально-вещественными характеристиками.

Например, подразделение представляет собой группу физических лиц, располагает необходимыми материальными условиями деятельности, а также правами, обязанностями и ответственностью. Чем глубже разделение труда в организации и соответственно существует больше видов деятельности и подразделений, тем сложнее оказывается вся структура органов управления, тем больше в ней “этажей”, то есть уровней иерархии, особенно если предоставляемые им полномочия не очень широки. Причина этого кроется в существовании диапазона контроля, то есть предельного числа объектов, которыми можно эффективно управлять.

И в самом деле, уже для двух объектов нужен общий управляющий орган, который более, чем десятью объектами обычно руководить не в состоянии. Если на практике таких объектов больше, их приходится объединять в две группы, и тогда возникает нужда в координации деятельности с помощью нового управляющего органа, имеющего более высокий ранг, чем они. Появляется “второй этаж” структуры управления, и она становится двухуровневой.

При дальнейшем расширении масштабов деятельности организации соответствующим образом растет этажность” ее управленческой структуры, которая из “плоской” таким образом превращается в “высокую” (в крупных западных фирмах число уровней управления сегодня достигает 13-15), что граничит с управленческой катастрофой. Но на деле рост управленческих структур в высоту происходит гораздо быстрее расширения организаций, поскольку углубление специализации отдельных подразделений, которых “под одной крышей” может быть намного меньше десяти, одновременно ведет к сокращению диапазона контроля и необходимости иметь относительно большее число органов координации их деятельностью.

Решить эту проблему путем механического преобразования высоких структур в плоские невозможно без разрушения самой системы управления. Этот процесс должен сопровождаться расширением прав и ответственности ее элементов, развитием между ними наряду с административными экономических отношений.

Таким образом, в отличие от организационной структуры фирмы, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения — “по горизонтали” и “по вертикали”, то есть является многоуровневой, основывающейся на соподчиненности отдельных звеньев.

Поскольку органы управления всегда относятся к конкретным подразделениям или их группам, структура их в организации всегда будет совпадать с ее общей структурой. Соответственно, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную и матричную структуры системы управленияТолько представляют собой они уже не плоскость, а пирамиду, каждый “этаж” которой реализует соответствующие ему функции и виды управленческой деятельности Поскольку они на разных уровнях совпадают, образуется своеобразная сквозная “шахта”, позволяющая создать из них непрерывную линию подчинения.

Конкретную структуру управления организацией определяют несколько групп факторов. Прежде всего это масштабы и характер деятельности. Характер деятельности (монопродуктовое или многопродуктовое производство, реализация разовых уникальных заказов или разработка и внедрение новшеств) определяет наиболее подходящий тип управленческих структур (функциональные, дивизиональные, программно-целевые или матричные соответственно), а масштабы — будут ли эти структуры “высокими” или “плоскими”

Другая группа факторов, определяющих структуру управления, — технологические. В условиях автоматизации производственных процессов, преобладании аппаратной формы их осуществления, где участие людей минимально, она будет иной по сравнению с традиционным производством, более простой и “плоской”

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы Например, сгруппировав однородные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом управления, вместо прежних нескольких, можно значительно снизить затраты

Поскольку структуру управления в конечном итоге заполняют люди, она не может не находиться под влиянием их взаимоотношений, да и самой структуры коллектива. Так, если в последнем мало лиц с необходимым образованием, квалификацией и опытом работы, попытка создать то или иное подразделение не увенчается успехом, даже тогда, когда потребность в нем несомненна. И наоборот, должность или подразделение могут быть ненужными с точки зрения реальных потребностей производства, но тем не менее они создаются вопреки здравому смыслу, чтобы найти место какому-нибудь человеку, к которому благоволит руководство

В ряде случаев структура управления находится под воздействием естественных факторов — географических, природно-климатических На нее, например, может наложить отпечаток территориальная разбросанность подразделений фирмы, экстремальный характер условий, требующие создания специальных подразделений по управлению в чрезвычайных ситуациях и т п .

Каждый элемент управленческой структуры — подразделение или отдельная должность — являются носителями определенных полномочий, называющихся управленческими или организационными.

Под полномочиями понимается совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организации. Полномочия возлагаются как на руководителей, так и на отдельных сотрудников, не имеющих подчиненных, но отвечающих за самостоятельные направления работы, например, специальный представитель фирмы на переговорах, не имея фактически подчиненных, наделен огромными полномочиями.

В рамках системы управления выделяют следующие разновидности организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные.

Рассмотрим их более подробно.

Распорядительные полномочия заключаются в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия бывают двух видов: линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым, что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, для того, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед фирмой и ее отдельными подразделениями.

Функциональные полномочия сводятся к принятию обязательных для исполнения решений, объектами которых являются работники, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям курс и методы работы, иными словами, как действовать. Обычно функциональными полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный инженер, главный технолог, главный экономист, руководитель планового отдела и т.п.).

Рекомендательные полномочия состоят в том, что их обладатели при необходимости дают советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, каким образом осуществлять ту или иную деятельность. Однако эти советы, в отличие от предписаний функциональных специалистов, не являются обязательными для выполнения и обычно не носят инициативного характера. Чаще всего рекомендательными полномочиями располагают различного рода референты, консультанты, специальные творческие группы и комитеты, о которых речь пойдет ниже.

Контрольно-отчетные полномочия дают возможность их носителю проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты в соответствующие инстанции. Такими полномочиями, например, располагает бухгалтерия, специализированные контрольные службы и пр.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими располагают, осуществляют от имени руководства согласование интересов отдельных самостоятельных субъектов управления и направляют их деятельность в русло, соответствующее общим целям. Координационными полномочиями обладают различного рода комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе в рамках фирмы для решения обычно сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или штабных полномочий. Согласительные полномочия могут быть двух видов: санкционирующими (предостерегающими или одобряющими) и параллельными (блокирующими).

Первые имеет, например, юрист фирмы; в соответствии с ними он может высказать несогласие с решением линейного или функционального руководителей, которое те обязаны принять во внимание; документ или решение, появившиеся вопреки такому несогласию, могут быть на законных основаниях оспорены.

Вторыми, то есть блокирующими или параллельными полномочиями, располагает главный бухгалтер, без согласия которого решение, связанное с затратой денежных средств, не может появиться вообще. Предостерегающие полномочия реализуются через визирование проекта решения; параллельные — через постановку второй подписи под ним.

Другой стороной организационных полномочий является юридическая ответственность, то есть необходимость отвечать за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают общую и специфическую (функциональную) ответственностъ. Объектом общей являются условия, необходимые для осуществления управленческой деятельности, например, издание документов, набор кадров и т.п.; объект функциональной — конкретные действия и их результаты. Общую ответственность обычно несет руководитель, а функциональную — исполнитель, например, исполнитель отвечает за исполнение конкретного поручения, а руководитель — за подчиненного исполнителя.