Организационные схемы руководства

Как уже отмечалось, распорядительные полномочия, составляющие основу системы управления организацией, бывают линейными и функциональными и в условиях многоуровневости структуры управления передаются на ее нижние “этажи”.

Практика выработала несколько различных схем этого процесса, реализующихся с помощью коммуникационной структуры, которые мы сейчас и рассмотрим, начав с линейных полномочий на руководство деятельностью отдельных подразделений.

Их передача подчиняется принципу единоначалия, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответственности. Отдавать распоряжения “через голову” непосредственного руководителя, равно как и принимать их, недопустимо, ибо это ведет к разрушению основ всей системы управления. Таким образом, до сих пор неукоснительно соблюдается принцип феодального вассалитета, известный всем из учебников по истории средних веков: “вассал моего вассала — не мой вассал”.

На базе линейной схемы передачи полномочий формируется линейная схема руководства в ее различных вариантах, наиболее простым из которых является элементарная. Она существует как самостоятельная в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве элемента более сложных.

Развитие элементарной схемы управления может происходить либо по горизонтали, либо по горизонтали и вертикали одновременно, и тогда в первом случае формируется анархическая, а во втором — сложная линейная схема.

Анархическая имеет в качестве своей основы совокупность рабочих групп, связанных общей задачей, но не имеющих центрального руководителя, поэтому на практике групповые интересы преобладают над общими, и их координация возможна лишь на основе специальных соглашений. Понятно, что подобная схема руководства может применяться для регулирования простейших, малозначимых видов деятельности.

Сложная линейная схема руководства, формируемая путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших, но уже многоуровневых организаций, занимающихся простыми видами деятельности.

Линейной схеме руководства свойственны прежде всего четкость построения, явно выраженная подчиненность и ответственность звеньев, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Однако в ней нет специалистов, и их функции вынуждены выполнять линейные руководители, и прежде всего первое лицо, что в условиях отсутствия горизонтальных связей приводит к чрезмерным информационным перегрузкам. Поэтому в целом она ограничена, неспособна решать сложные проблемы, и в настоящее время в относительно крупных предприятиях не срабатывает даже на низовом уровне.

Эти ограничения попытался преодолеть еще в начале XX в. один из основоположников современного менеджмента Анри Файоль, предложивший функциональную схему руководства в основе которой находятся уже известные нам функциональные полномочия например, главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер. Через них руководитель высшего уровня отдает распоряжения исполнителям (линейным руководителям низшего уровня). Здесь функциональные связи существуют отдельно от линейных, в то время как в предыдущем случае они переплетались.

Но функциональная схема руководства при всех ее теоретических достоинствах на практике оказалась нежизнеспособной, что было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом, во-вторых, функциональные руководители начинали бороться за приоритетность своих детищ.

Все это вызывало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления. Нетрудно себе представить, например, что бы произошло, если бы каждый из десятка преподавателей требовал от студентов заниматься только его предметом (пусть действительно важным и нужным), забросив другие, и при этом угрожал бы применением санкций за неповиновение.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы привели к необходимости вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. “Гибрид” получил название линейно-штабной схемы, основная суть которой состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов в соответствующих областях деятельности, так называемый штаб, или аппарат.

В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней ситуациях, влияющих на деятельность фирмы; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства.

Иными словами, штабными специалистами реализуются такие полномочия, как вспомогательные (сбор и хранение первичной управленческой информации); консультативные (разработка проектов документов, рекомендации без обязанности следования им); контрольно-аналитические; согласительные (обязательное одобрение или неодобрение в официальном порядке действий и решений руководителя); параллельные (контроль решений руководителя на основе принципа “вето” по ряду важнейших вопросов, прежде всего связанных с расходованием денежных средств).

Необходимость существования штаба определяется сложностью и комплексностью процесса управления и потребностью оказания руководителю постоянной помощи со стороны экспертов. Последние, при условии обеспеченности полной информацией, освобождают его от глубокого анализа всех проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных решений. Таким образом, сохраняя все достоинства сложной линейной схемы руководства, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности. В то же время, она не устраняет всех ее недостатков, а к имеющимся добавляет новые.

Прежде всего, сохраняется коренной порок этой схемы, состоящий в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек — высший руководитель. Иными словами, его перегрузка остается прежней; просто теперь от него не требуется быть глубоким специалистом во многих областях.

Далее, весьма существенные недостатки имеются и у самого шгаба. Его задача, поскольку он существует (а он не нужен, если деятельность фирмы проста), состоит в подготовке квалифицированных, нейтральных по отношению ко всем заинтересованным субъектам решений. Однако здесь-то и возникают проблемы: разработанные штабистами в тиши кабинетов решения оказываются оторванными от реальных потребностей практики и несмотря на это, во имя “чести мундира”, личных амбиций и интересов (таким образом, нейтральность штаба является мифом) штабисты яростно защищаются.

Руководители всех уровней получают рекомендации по управлению от функциональных специалистов, сконцентрированных в штабе, и от своего имени передают их нижестоящим линейным руководителям (исполнителям). Недостатки линейно-штабной схемы руководства потребовали частичного возврата к принципам функционализма, что привело к формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы.

В ее основе разделение власти между линейными руководителями и сотрудниками штаба. Первые осуществляют общее распорядительство и целеполагание; вторые на базе приобретения дополнительных функциональных полномочий руководят содержательной стороной процесса достижения целей (в рамках полученных прав и имеющихся ресурсов), причем как по отдельным направлениям (функциям), так и по самостоятельным объектам.

Линейно-функциональная схема существует в двух формах; ограниченного функционализма и концентрированного руководства. В первом случае (см. схему 7.15) штабной руководитель отдает по соответствующим вопросам предписания линейному руководителю нижестоящего уровня, а тот уже своим подчиненным — штабным специалистам. Штриховой линией показано распространение функциональных полномочий, когда штабные руководители отдают распоряжение линейным руководителям нижестоящего уровня, а те — исполнителям и штабу. Во втором случае он, минуя нижестоящего линейного руководителя, выходит непосредственно на своих коллег, то есть штаб нижестоящего уровня. Штриховой линией показано распространение функциональных полномочий, когда штабные руководители отдают распоряжения нижестоящему штабу, минуя соответствующих линейных руководителей, а тот уже через последних — исполнителям.

В то же время важнейшие решения, имеющие комплексный характер, принимаются и доводятся до исполнителей по линейно-штабной схеме, то есть через вышестоящего линейного руководителя.

Линейно-функциональная схема, сохраняющая все достоинства линейно-штабной и устраняющая ее главный недостаток — перегрузку руководителей, лежит в основе руководства всеми видами крупных организаций бюрократического типа — от частных фирм до правительственных структур, значительно повышая эффективность их функционирования.

В то же время она подрывает линейные полномочия и принцип единоначалия, а кроме того, в значительной степени усиливает бюрократизацию управления, основы которой были заложены в линейно-штабной системе управления.

Для того, чтобы взаимодействие линейных и штабных подразделений в рамках линейно-функциональной схемы руководства протекало нормально, известный западный специалист в области менеджмента К.Киллен дает следующие рекомендации штабным работникам:

- работать совместно с помощью управляющих, которым они пыгаются помочь, а не пытаться обойти их;

- активно добиваться сотрудничества и советов управляющих линейных

и обеспечивающих подразделений, проявлять уважение к их замечаниям и опыту;

- давать рекомендации в форме советов, а не приказов;

- разделять лавры, полученные за использование успешных советов с теми,

кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе;

- нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций,

а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющим линейных и обеспечивающих подразделений:

- обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот;

- с готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь в пути;

- разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций;

- нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы;

- считать штабные подразделения столь же важными, как линейные и обеспечивающие.

Вопросы для самопроверки:

1.В чем состоят распорядительные и рекомендательные полномочия руководителей фирмы?

2. Раскройте содержание контрольно-отчетных и согласительных полномочий.

3. Опишите функциональную и программно-целевую матричную системы управления.

4. Перечислите основные рекомендации для штабных работников.

ЛЕКЦИЯ № 3