Пути борьбы с бюрократией и совершенствование системы управления современной фирмой

Естественный процесс специализации работников, в том числе и в сфере управления, а также лавинообразное увеличение управленческой информации неминуемо приводит к росту числа сотрудников аппарата и усилению его бюрократизации, то есть господства формальных принципов ведения дел.

Мы уже сталкивались с понятием бюрократической организации, когда говорили о ее разновидностях. Сейчас нам предстоит ближе познакомиться с механизмом и результатами ее функционирования.

Как было показано, бюрократическая организация состоит из подразделений, сформированным по функциональному, территориальному, производственному и иным принципам. В каждое подразделение назначается руководитель, полномочия которого обусловливаются функционально (то есть видами работ), характером принимаемых решений и требуемыми для их реализации финансовыми средствами. Само же число руководителей определяется количеством подчиненных, необходимых при данных условиях для достижения целей, стоящих перед фирмой.

Несмотря на формально жесткую иерархическую структуру, в бюрократической модели организации нет строгого разграничения между полномочиями выше- и нижестоящих руководителей. Первые имеют возможность вмешиваться в решение вторых, а те вынуждены беспрекословно выполнять их указания; все это говорит об условности и субъективном характере существующих в рамках бюрократической организации полномочий ее работников, отсутствии объективного механизма выявления проблем, их отбора, разработки и принятия управленческого решения.

Вследствие этого в бюрократической организации редко осуществляется специальный целенаправленный анализ внутренней, и внешней ситуации фирмы и поиск решений реальных и потенциальных проблем, многие из которых, в том числе существуют не постоянно или регулярно возникают и они могут так и остаться нерешенными, поскольку об их существовании попросту не знают, а, если и знают, то зачастую игнорируют. Вызвано это объективным восприятием и пониманием проблем руководителем. Свою работу члены бюрократической организации стремятся как можно быстрее свести к набору стандартизированных рутинных операций, что характерно не только для рядовых исполнителей, но и для высших менеджеров. При этом ради экономии времени собственные удачные решения не используются даже тогда, когда они очень подходят.

Именно поэтому для бюрократических организаций характерна замедленная, несовершенная, а то и попросту ошибочная реакция на изменение ситуации, которая связана еще и с тем, что здесь отсутствуют критерии, позволяющие оценить относительную важность проблем, а следовательно правильно распределить приоритеты в их решении.

Отсутствие четкого механизма, регулирующего процесс принятия решений (передачи их исполнителям, установления сроков, процедур, этапов, методов), приводит к тому, что решение оказывается крайне индивидуализированным и каждый руководитель, принимая его, действует бессистемно, наугад, не придерживаясь правил. И лишь этап согласования и утверждения решений четко регламентируется.

Поскольку в бюрократических организациях отсутствует целостная система выработки решений, их эффективность, как и эффективность процесса управления вообще, определяется прежде всего способностями руководителей и соответствием целей организации их личным целям (а не наоборот!). В результате здесь формируется бюрократия, то есть “власть канцелярии”. В данном случае речь идет не об игре слов, а о социально-экономическом явлении, отражающем способ функционирования аппаратa управления, обусловленный не личными качествами его сотрудников (эти качества могут только усиливать или ослаблять проявление бюрократических тенденций), а особенностями положения этих сотрудников в аппарате. Эти особенности состоят в следующем.

Во-первых, они являются наемными работниками, которых “кормит” должность и которые, следовательно, заинтересованы в ее сохранении любой ценой.

Во-вторых, как уже было показано, сотрудники оказываются формально не защищенными от произвола руководителей, вмешательства их в свои дела.

В-третьих, сотрудники аппарата не заинтересованы в полной мере эффективно работать, так как их вклад в общий результат не может быть объективно измерен и оценен. Обусловлено это рядом обстоятельств. Прежде всего совместным характером трудовой деятельности, где достижения каждого во многом теряются, нивелируются, а кроме того, искажаются воздействием внешних обстоятельств, так что воздаяние каждому по достоинству наталкивается на чисто технические препятствия.

Далее, сама оценка происходит не рыночным путем, то есть объективно, что имеет место по отношению к товаропроизводителям, а субъективно, в соответствии с отношением руководителя, его волей и желанием, на основе его суждений, а не точных измерений, а поэтому такая оценка может быть несправедливой. Наконец, поощрения сотрудников часто не связаны с конкретными результатами работы по подготовке и реализации решения (степень официальности которого для них может оставаться тайной за семью печатями), поэтому персонал будет руководствоваться ими только в той мере, в какой ему это выгодно.

Все эти обстоятельства накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников бюрократической организации. Прежде всего, их характеризует ориентация на показатели, за достижение которых их оценивают и поощряют; в связи с этим они блокируют или фальсифицируют либо “опасную” для этих показателей информацию, несмотря на то, что она может быть важной для фирмы.

Далее, работники бюрократической организации, стремясь упрочить свое положение и показать собственную незаменимость, придумывают себе дополнительные виды работ, бесполезные с точки зрения достижения целей фирмы, но обеспечивающие им должностной рост (для исполнения этих работ они получают подчиненных и становятся сами руководителями, а их прежние начальники поднимаются на ступень выше в служебной иерархии).

Понятно, что сотрудники не приемлют никаких перемен в структуре организации (кроме как “наращивающих” последнюю), ибо они создают угрозу должности и благополучию (при переменах возможны перемещения и увольнения, а бюрократы как специалисты в какой-то профессиональной области быстро дисквалифицируются).

И, наконец, бюрократы твердо защищают свои позиции, которые, как мы видели, довольно уязвимы, во-первых, пассивно, но неуклонно руководствуясь во взаимоотношениях с начальством, себе подобными и внешним окружением системой установленных правил, закрываясь ими,как щитом, а во-вторых, образуя неформальные объединения кланового типа, призванные оберегать их интересы. Задача облегчается тем, что на среднем и нижнем уровнях управления между людьми существует достаточно доверия для заключения полулегальных или нелегальных соглашений, с помощью которых удается в какой-то мере противостоять произволу высшeгo руководства.

Западные специалисты в области менеджмента выделяют две категории бюрократов — добросовестного и своекорыстного. Первый искренне верит во всесилие правил и возможность все предусмотреть и отрегулировать с их помощью; он формально уважает и даже чтит общие интересы, но к интересам каждого в отдельности относится наплевательски. Второго не волнуют и обшие интересы, а только личный успех, ради достижения которого он готов идти на все.

В результате перечисленных выше обстоятельств руководства бюрократических организаций весьма слабо представляет себе реальную ситуацию, неспособно правильно выбрать направление и целенаправленно действовать в соответствии с ним, поэтому ему остается зачастую творить лишь произвол, да и то в определенных пределах.

Уничтожить бюрократию нельзя, как нельзя заставить ее не быгь бюрократией; ее можно лишь в какой-то степени “держать в узде”, ослабляя негативные последствия ее власти, или предотвращая их. Для этого необходимо прежде всего изменить систему управления фирмой, что легче всего сделать в критической ситуации, когда новому невозможно дальше противиться без риска потерять все. Делается это путем усиления (централизации) полномочий высшего руководства, позволяющих быстро сломить сопротивление локальных группировок.

Выделяется три подхода к перестройке системы управления бюрократической организацией: технократический, рыночный и стратегический.

Первый имеет в своей основе идеальную модель механизма правления и ориентируется на постепенный переход к ней путем многочисленных незначительных изменений, позволяющих как можно дольше сохранить характеристики прежней системы, что значительно снижает сопротивление персонала. Но последнее все же существует и в конце концов может парализовать все стремления реформаторов.

Второй подход ориентируется на постепенную подстройку системы управления под изменяющиеся обстоятельства вне какого-то предварительного плана. Но спонтанность осуществления этого процесса может привести к внутренней поляризации сил и к новому витку бюрократизации.

Стратегический подход к преобразованию бюрократической организации пытается оттолкнуться от реальных условий ее деятельности и расстановки сил и найти необходимые точки опоры. Он исходит из реалий, и поэтому ориентируется не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на дальнейшее совершенствование положительных, прогрессивных сторон работы фирмы с помощью той же бюрократии (оперируя в том числе такими инструментами, как ее подкуп или шантаж), создавая конкуренцию между ее отдельными группами. В результате обстоятельства удается изменить настолько, что силы бюрократии оказываются подорванными.

Существует несколько конкретных направлений реализации стратегического подхода, важнейшими из которых считаются:

- применение новых организационных схем управления;

- формирование его принципиально иной модели;

- развитие коллективных методов подготовки и принятия решений;

- распространение в системе управления экономических отношений.

Выше мы уже рассматривали проектные и матричные организации, связанные с реализацией сменяющих друг друга научных и научно-производственных программ различного ранга. Кроме них, в определенной степени бюрократизацию управления крупных фирм может ослабить использование кольцевой системы совещательных структур (например, советов по совершенствованию деятельности фирмы и отдельных подразделений), основанной на принципе “соединительного звена” Френсиса Ликерта (США). Суть такой системы состоит в следующем.

В фирме в целом и каждом подразделении создается совет по совершенствованию деятельности во главе с руководителем соответствующего уровня. Помимо специалистов членами этого совета являются вышестоящий и подчиненные ему руководители, у которых он также является членом их советов. Таким образом, большинство руководителей одновременно являются членами трех советов: своего собственного и двух смежных —вышестоящего и нижестоящего. Руководителям низового уровня, дальше “опускаться некуда, делегируют своих представителей в совет фирмы, где председательствует ее президент, и разом “кольцо” замыкается.

Данная система, во-первых, улучшает координацию руководителей различных” уровней, а во-вторых, обеспечивает контроль за их деятельностью, ибо, если члены совета оказывают его руководителю недоверие, администрация обязана ставить вопрос и о возможности дальнейшего пребывания на своем основном посту.

Другим направлением дебюрократизации системы управления фирмами является формирование ее новой модели, которая предполагает:

локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и их интеграцию с производственными;

сокращение числа уровней управления и переход от “высоких” управленческих структур к “плоским”;

резкое ограничение функций надзора и контроля, осуществляемых руководителями, в пользу функций консультирования исполнителей и их “поддержки” при попадании в затруднительное положение;

развитие “рабочего представительства” и формирование некоторых направлений политики фирмы (прежде всего в социальной сфере) в прямом диалоге руководства и рядовых работников (профсоюзной организации);

Третьим существенным направлением борьбы с бюрократией считается развитие коллективных методов принятия решений на всех уровнях управления путем создания “команд”, состоящих из специалистов, каждый из которых пользуется решающим словом в “своей” области и полностью за нее отвечает, дополняя таким образом остальных. При полной автономии членов команды среди них поддерживается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий принимать коллективно после соответствующего обсуждения все наиболее важные и сложные решения.

Наконец, способом борьбы с бюрократизацией управления является перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Этот процесс происходит во всем мире; начался он в связи с приватизацией и в России. Суть его состоит в том, что функциональные подразделения продают по внутренним ценам свою продукцию друг другу и руководству организации.

Жизнеспособность подразделений обеспечивается в рамках такого подхода к управлению их возможностью производить конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом на рынке, формирующемся в результате этого внутри организации. А рынок, как уже было сказано, главный враг бюрократии.

В рамках такой системы функциональные подразделения получают самый различный статус в зависимости от своего места в фирме и целей, которые они преследуют. Так, цехи, не выпускающие конечной продукции, имеют статус центров издержек производства. Их главная задача состоит в том, чтобы путем рационализации работы получить экономию текущих затрат и увеличить свою условную прибыль (разница между внутренними отпускными ценами на их изделия и услуги и ценами закупки плюс издержки производства).

Предприятия, выпускающие традиционную конечную продукцию получают статус центров прибыли, ибо их основная цель — максимизация текущей прибыли. Наконец, предприятия, осваивающие выпуск новой продукции и ставящие перед собой цель осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестиции. Ориентация таких центров на конечные результаты, условную или реальную прибыль, делает ненужным их субсидирование (в случае нерентабельной работы они могут быть закрыты).

Вся прибыль, получаемая в рамках фирмы, делится между функциональными подразделениями и органом управления. Если последний “скупает” у подразделений всю продукцию на внутреннем рынке, а затем единолично реализует ее на внешнем, то из полученной прибыли он отчисляет в их пользу (помимо той, которую они заработали при внутренней продаже); если подразделения сами реализуют свою продукцию на внешнем рынке, то часть прибыли, наоборот, поступает органу управления для формирования централизованных финансовых ресурсов.

Подразделения фирмы в условиях такой системы управления функционируют на принципах самоокупаемости, текущего самофинансирования, организационной и экономической самостоятельности, позволяющей за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, нести материальную ответственность, осуществлять стимулирование своих работников.

Несмотря на договорный характер отношений, руководство фирмы централизованно может доводить до подразделений плановые задания по объему, номенклатуре и качеству продукции, график ее поставки на центральный склад для внешней реализации. Объемы и сроки внутренних поставок регламентируются соответствующими договорами. Кроме того, централизованно задаются различные нормативы, например, расхода ресурсов на единицу продукции, рентабельности, амортизационных отчислений на реновацию, арендной платы и т.п.

На их базе подразделения сами планируют издержки производства и обосновывают предложения об уровне внутренних расчетных цен, позволяющих получать реальный доход, вторая часть которого поступает из централизованных источников. Его величина чаще всего пропорциональна результатам производства, исчисленным на базе внутренних расчетных цен.

Экономические отношения между подразделениями, а также между ними и центральным руководством, предполагают существование внутреннего “банка”, который выполняет не только роль расчетного центра, но и при необходимости может выдавать краткосрочные кредиты. Понятно, что в основе механизма функционирования такого банка могут лежать только безналичные расчеты, дополняющиеся иногда системой внутренних чеков.

Все перечисленные обстоятельства обеспечивают повышение четкости, гибкости, надежности управления фирмой, постоянное совершенствование его форм и методов, ослабляют негативное влияние бюрократических тенденций.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите основные формы текущего управления организацией.

2. Перечислите основные пути борьбы с бюрократией.

3. Назовите пути совершенствования системы управления современной организацией.