Исследование отраслевого бизнес-ландшафта

Менеджеры, разрабатывающие и реализующие стратегию, прежде всего, должны выполнить важную процедуру – проанализировать бизнес-ландшафт, на котором их компания ведет конкуренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем. Подробный систематический анализ может помочь менеджерам лучше понять текущие уровни рентабельности; идентифицировать силы, которые надо либо нейтрализовать, либо использовать для повышения рентабельности; опробовать решения, связанные с выходом в какую-то отрасль или уходом из нее; оценить последствия в результате крупных изменений и даже идентифицировать способы изменения отраслевой структуры.

Анализ отрасли важен, поскольку существуют множество фактов, свидетельствующих, что отраслевая среда бизнеса в значительной степени влияет на его экономические показатели. Например, за последние 20 лет в США фармацевтическая отрасль получает в среднем гораздо большую прибыль, чем сталелитейная отрасль.

Во многих исследованиях установлено, что потенциал прибыли отрасли – это вовсе не вопрос удачи, а во многом зависимость от основных условий (например, ценовой эластичности спроса) и структурных атрибутов (например, численности и размера основных конкурентов и их распределения в отрасли), а также от стратегий, используемых разными участниками. К настоящему времени наиболее известным приложением таких структурных идей стала модель "пяти сил" Майкла Портера.

Разработанная в 70-80-е годы ХХ столетия модель "пяти сил" Портера – основа для сопоставления отраслей – исходит из "расширенного соперничества" за ценность вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 3.6). Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 3.7), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты.

Определяя относительную значимость каждого из этих факторов, компания может решить, какую позицию ей следует занять, чтобы получить возможные преимущества и преодолеть или обойти угрозы.

Применяя модель Портера, можно установить, какие из пяти факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. Поскольку структура конкурентной среды постоянно изменяется, относительная значимость факторов в конкурентной отрасли естественно, тоже будет меняться через определенное время. Следовательно, пятифакторную модель анализа необходимо применять регулярно, чтобы определять происходящие изменения быстрее, чем конкуренты, и быстрее приспосабливать свои стратегии к изменяющимся факторам. Однако до того, как делать заключения относительно природы конкуренции в отрасли, необходимо детально проанализировать каждый из пяти факторов. (рис.3.7).

Можно проиллюстрировать эффекты влияния этих структурных сил на рентабельность отрасли, применив эту модель для анализа упомянутых в примере сталелитейной и фармацевтической отраслей США.