Лекция 10. Прием граждан по жалобам

10.1. Вырабатываем стратегию поведения

Одной из функциональных обязанностей многих юристов является прием граждан и рассмотрение их жалоб. Судьи значительную часть своего рабочего времени уделяют этой работе, которая характеризу­ется большой психологической нагрузкой. Не часты ситуации, когда пришедший на прием гражданин желал бы просто получить консультацию. Как пра­вило, подобные приходы в такого рода организации обусловлены конфликтом, вызванным неудовлетво­рительным (с точки зрения обратившегося гражда­нина) рассмотрением его просьбы, несправедливым (по его мнению) решением, «волокитой», «бюрокра­тическим подходом» и т. п. Иначе говоря, большин­ство посетителей, излагая причину своего прихода, излагая суть конфликтной ситуации, находятся в той или иной степени в стрессовом состоянии. И од­на из основных трудностей для ведущего прием — трудность для многих из них непреодолимая — не вовлечь самого себя в стрессовую ситуацию.

Многие работники судов, интуитивно чувствуя эту опасность (даже не зная всех тонкостей механизма стресса), выработали у себя своеобразную систему за­щиты, возвели психологический барьер между со­стоянием посетителя и своим собственным душевным состоянием. «Меня не трогают ни их слезы, ни их уг­розы, ни крики, ни жалобы, ни мольбы». Хорошо? Не то слово — отлично! Артериальное давление -— 120/80, пульс — 60 ударов в минуту, дыхание — 16 раз в минуту и никакого адреналина в крови. За­щита работает надежно в отличие от того коллеги, ко­торый, как говорят хирурги, «умирает с каждым по­гибшим пациентом», т. е. принимает «близко к серд­цу» проблемы другого. Насколько его хватит — на пять, на десять лет? А он ведь высококвалифициро­ванный специалист, грамотный, знающий. Кроме то­го, он нужен не только обществу, но и семье. А что же будет, если он после каждой истерической реакции посетителя будет сам пить валерьянку или валидол?

Итак, проблема защиты от стресса (а таких посе­тителей за прием не один и не два) — одна из важ­ных психологических проблем.

Мы показали две модели поведения специалиста (руководителя) в подобной ситуации. В одной модели он переживает ситуацию с каждым посетителем, «пропускает через себя» его горе, беду, обиду. Чем это кончается, знаем. А есть ли в этом плюс? Да, лю­дям иногда нужно просто сочувствие. Итак, минус для себя, но плюс для посетителя. В другой ситуации человек забаррикадировался от чужого горя, беды, обиды — и обеспечена спокойная жизнь и нет надоб­ности в валидоле. Плюс? Несомненный. И мы об этом говорим безо всякой иронии. А есть ли во втором слу­чае минус? У одних в этой ситуации только плюс и никакого минуса, у других этот плюс сопровождает­ся и минусом. В чем этот минус, в чем он проигрыва­ет — об этом чуть позже, а сейчас скажем, от чего же зависит, будет ли в этом случае минус или не бу­дет. Оказывается, это зависит от... толщины «перего­родки» между посетителем и ведущим прием судьей, возведенной последним, точнее, от степени ее прони­цаемости. Ведь, в конце концов, можно закрыть гла­за, заткнуть уши — «перегородка» полностью непро­ницаема. Возможна ли такая ситуация на приеме? Можно ли смотреть и не видеть одновременно, слу­шать и не слышать? Конечно, можно.

Вспомните ситуацию в магазине. «Девушка, у Вас есть?..» А она — в упор не видит, и слышать не слышит, пока Вы в третий раз не повторите свой вопрос. Подобная ситуация возможна и на приеме: «Он смотрит не на меня, а как бы сквозь меня, куда-то вдаль. Я ему говорю, а он просто меня не слышит». Так, такими словами посетители редко описывают подобную ситуацию полной блокады. Чаще они гово­рят: «равнодушный», «невнимательный», «безучаст­ный» или просто «бюрократы вы все! Всех вас надо разогнать!» и т. п. А заканчивается это либо новой жалобой в следующую инстанцию, либо революци­ей. «Надо отнять власть у этих бюрократов».

Итак, проблема защиты от стресса — это не просто проблема барьера от негативных воздействий на орга­низм ведущего прием. Это, как оказывается, и про­блема социальная, а не только психологическая, про­блема социально-психологическая. А если обратиться к нашей модели, то это проблема проницаемости «пе­регородки» между посетителем и ведущим прием. Она не должна быть абсолютно плотной (это понятно и с этим, вероятно, согласен каждый, читающий эти строки), но она и не должна быть абсолютно прони­цаемой для любых стрессовых импульсов, идущих от посетителя. Степень проницаемости — вот проблема. И она может быть решена в рамках социальной психологии (в совокупности с этикой).

Известно, что, когда человек в стрессе (в ужасе от увиденного, в панике, в гневе, в горе), его интеллек­туальная деятельность, как правило, блокируется или резко снижается. Следовательно, когда у Вас, Ваша честь, на приеме посетитель обрушивает на Вас лавину стрессовых импульсов (плачет, рыдает, кричит, грозит, умаляет и т. п.), Ваша «перегород­ка» не должна их пропускать, иначе Вы не сможете проявить свои интеллектуальные возможности, не сможете работать профессионально, о чем мы уже говорили на предыдущих лекциях. А уметь работать с людьми профессионально — это еще и уметь иг­рать, не впуская в свое сердце боль других людей (будете впускать — долго не проживете).

Но хорошо ли это — играть сострадание? Плохо, очень плохо, когда к Вам подходит человек и наи­гранно выражает сочувствие. Хорошо, очень хоро­шо, когда это делается для необходимости сохранить светлую голову и не дать эмоциям затмить разум, т. е. в ситуации профессиональной деятельности.

— Так значит, профессор, Вы приглашаете меня играть сочувствие на приеме? Но ведь это не хоро­шо, не честно!

— Те из вас, кто так подумал, оказались правы. Именно к этому и призывает вас Ваш покорный слуга.

— Но как же тогда быть с моралью?

— Не спешите судить, давайте прежде решим:

есть ли этому альтернатива, другой способ?

— Конечно есть! Просто надо быть искренним!

— Но если Вы, Ваша честь, будете каждый раз искренне переживать горе каждого такого посетите­ля или каждый раз искренне возмущаться его грубо­сти, а то и просто хамству, то, во-первых, — и это следует повторить — надолго Вас не хватит, а во-вторых, подобное эмоциональное состояние затруд­нит принятие Вами разумного в данной ситуации ре­шения. Хотя это мы уже проходили. «Да просто не надо обращать на это внимание», — говорили нам иногда другие наши оппоненты.

И это мы тоже проходили. Забаррикадироваться наглухо, отгородиться от партнера по общению (а Ваш посетитель — это Ваш партнер по профессио­нальному общению) — прямой путь к обвинению в черствости (в лучшем случае), к новой жалобе — уже на Вас (в худшем!).

— Но это же лучше, чем играть!

— Если Вы придерживаетесь такой установки, это другое дело. Но, скорее всего. Вы не хотели бы оказаться на приеме у такого человека, который нас в упор не видит и слышать не слышит.

— Но зачем же впадать в крайность?! Разве нель­зя выбрать золотую середину?!

— Можно. И даже нужно! Не обидеть человека своим невниманием — это с одной стороны, и не да­вать себя втянуть в его стрессовое состояние — это с другой. Как? Показать ему, что Вы сочувствуете, сопереживаете и при этом внутренне оставаться спо­койным, чтобы, повторим, эмоции не затмевали ра­зум (берите пример с врачей). А ведь посетитель, в конечном счете, ждет от Вас разумного решения.

— Но как?! Как оставаться спокойным, когда он кричит, оскорбляет, грозит! Как?

— Но Вы же это прекрасно умеете делать — в стрессовой ситуации оставаться спокойным и прини­мать рациональное решение. Это бывает тогда, когда источником стресса оказывается... маленький ребе­нок. Вы ведь не взрываетесь гневом на трехлетнего малыша, даже если он разбил Вашу любимую вазу. Безусловно, Вы его каким-то образом накажете, но при этом не будете на него кричать, возмущаться и т. п. (А теперь представьте, что эту Вашу любимую вазу разбил Ваш муж (или Ваша жена). «Недоте­па!» — это в самом лучшем случае.) Просто Вы по­нимаете, что нет смысла обрушивать лавину гнев­ных слов на трехлетку, все равно пока не поймет. Нет смысла — и Вы не делаете этого. И получается:

умеете не делать этого. Умеете. И поступаете как профессиональный педагог. Умеете играть. И играе­те, хотя вазу жалко, но на трехлетнего не кричи­те — нет смысла.

Кстати об игре. Должен ли, допустим, педагог уметь играть, обладать актерским мастерством? Без­условно — ответите Вы и будете правы на все сто процентов. А врач должен уметь играть? Конечно. А та девушка за прилавком, которой все это надое­ло? (Когда этот прилавок будет ее собственностью, она просто не сможет не играть саму любезность. Выгодно.) А принимающий посетителей судья или иной работник суда? Что им выгодно («им» — зна­чит и их делу) — уметь играть, оставаясь, как тот хирург, внутренне спокойным, или?..

А умеете ли Вы играть, Ваша честь? Нет, не то­гда, когда Вам это хочется, а тогда, когда это надо? Можете ли Вы улыбаться не тогда, когда Вам хочет­ся улыбаться, а тогда, когда надо? Попробуйте сей­час... Нет, это еще не улыбка, это просто ухмылка. Не привыкли мы. «улыбаться по заказу». Но когда у Вас появится свой личный офис, своя собственная фирма — научитесь сразу. Впрочем, нет. Вы уже это умеете делать, только не всегда знаете, когда Вам это делать выгодно. Ведь некоторые из Вас думают:

«А какая мне выгода быть любезным с каждым по­сетителем?» Еще какая выгода! Во-первых, для сво­его собственного здоровья. Во-вторых, для своего собственного душевного состояния. В-третьих, для посетителя. (И пусть нас не упрекнут, что интересы посетителя мы поставили на третье место. Много найдется нравоучительных трактатов, написанных для Вас, где говорится только об интересах дела, об интересах других лиц, об интересах посетителей. И мало в них говорится и о Ваших личных интере­сах. Восполним этот пробел.)

Итак, подведем промежуточный итог. Какова же стратегия Вашего поведения во время приема, осо­бенно посетителя, находящегося в стрессовом со­стоянии? Именно стратегия, а не тактика. Страте­гия — значит основные принципы.

Первый принцип — полунепроницаемая «перего­родка». В свое сознание допускается только рацио­нальная часть информации, исходящая от посетите­ля (кто сказал, что сказал, кому, что сделано, не сделано и т. п.).

Второй принцип — показывать, что Вы не безраз­личны к беде (горю) посетителя. Выразить это слова­ми и мимикой (в разумных рамках, но — показать!).

В результате: 1) Ваш разум не подавлен Вашими же эмоциями и Вы можете принимать (хладнокров­но) рациональное решение (а для этого Вы и ведете прием); 2) посетитель увидел перед собой человека, которому не безразличны чужое горе, беда или про­сто неприятность.

Есть в этом смысл? Есть. Во-первых, Вам не ну­жен будет валидол. Во-вторых, Вы не забыли его спросить еще об... а не спохватились, когда он уже ушел. В-третьих, Вы упредили негативную реакцию посетителя уже в свой адрес или в адрес своей орга­низации.

Выгодно ли Вам это? Думается, ответ безальтер­нативен.

— Все это, конечно, хорошо, профессор, но как все это делать?

Иначе говоря, какова техника достижения страте­гических задач. Будет и техника. Ведь выработка стратегии! всегда должна предшествовать технике ее реализации.

Итак, стратегия очевидна — не делать себе во вред (не входить в стресс, не давать эмоциям за­тмить Ваш разум). Теперь о технике — о психологи­ческих приемах и правилах работы с посетителем.

10.2. Тактика поведения на приеме

10.2.1. «Перо и бумага»

Начнем этот раздел с примера жалобы гражданки Д., которую она высказала на приеме председателю областного суда:

«Я пришла к Вам на прием с жалобой по поводу осужденщя моего мужа Дьячкова И. П. народным су­дом. Он осужден к лишению свободы за хищение. Су­дебная коллегия Вашего суда переквалифицировала его действия на подлог и злоупотребление служеб­ным положением и несколько снизила наказание. Коллегия установила, что мой муж, инженер ВНИИ, был командирован на завод для оказания техниче­ской помющи. Там он помимо основной работы за­ключил трудовое соглашение с заводом на 200 тыс. рублей на, работу по руководству при монтаже индукционных печей, 180 тыс. из этой суммы он выплатил рабочим завода за сделанную ими работу, 10 тыс. по­лучил сам, а еще 10 тыс. по фиктивным ведомостям начислил подставным лицам, и эти деньги тоже взял себе. Действительно все так и было на самом деле, но, как говорил мне адвокат, это не является престу­плением, потому что включение в ведомость подстав­ных лиц было вызвано не желанием получить деньги незаконно, а тем, что завод не мог достойно вознагра­дить мужа за его труд, так как технических норм и расценок на проведенную им работу не существует. А муж осуществлял ряд технических усовершенство­ваний при монтаже печей. Кроме того, мужа нельзя считать и должностным лицом, так как трудовое со­глашение с ним заключалось как с исполнителем, каковым он и являлся при выполнении монтажа пе­чей. Поэтому я думаю, что нужно проверить дело в порядке надзора и опротестовать приговор.

Я прошу Вас также дать указание перевести мужа в ИТК нашей области. Я больна и не имею возможно­сти ездить к нему туда, где он отбывает наказание. Это очень далеко, у меня нет средств, а ему нужно передавать передачи и морально поддержать. А пока дело ходит по прокуратурам и судам и еще не извест­но чем кончится, прошу учесть и эту мою просьбу.

И еще хочу просить Вас о передаче дела об ис­ключении моего имущества из описи в другой суд. Это дело в нарсуде находится у того же судьи, кото­рый незаконно признал моего мужа расхитителем. Он не спешит рассматривать дело, волокитит его, не­сколько раз переносил. Поэтому я ему не доверяю и считаю, что он предвзято относится к нам. Кроме то­го, при обыске и составлении описи у меня пропало два кольца — подарок матери. Я думала, что и они описаны, но в акте описи их нет и обнаружить их после обыска я не могла, хотя они были до обыска. Если нужно, то свидетели это подтвердят. Я писала об этом прокурору, но он мне ничего не ответил. Прошу Вас принять меры.

И вот еще, у меня и мужа одна сберкнижка со вкладом на 43 тыс. рублей. Ею мы пользовались вме­сте (я по доверенности). Она тоже арестована непра­вильно, потому что эти деньги общие, и кроме того, даже если признать, что 10 тыс. рублей мужем полу­чены незаконно, то и тогда (как говорит адвокат) арест мог быть наложен только на эту сумму, а не на весь вклад. Я прошу снять арест с остальной части вклада, дать мне возможность ею распоряжаться, так как я не работаю и других средств не имею».

Итак, уважаемый читатель, Вы выслушали этот пространный монолог и уже готовы на него реагиро­вать. Но прежде чем Вы будете реагировать на эту жалобу, вопрос: сколько жалоб предъявила граж­данка Д.? (Отвечая на вопрос, постарайтесь не смот­реть на текст монолога гражданки Д. и на текст ни­же этого вопроса.) И следующий вопрос: сколько жа­лоб «по адресу», сколько совсем «не по адресу» и есть ли жалобы, которые судья может разрешить, хотя и не обязан?

Многочисленные эксперименты показывают, что, как правило, запоминаются две, максимум три пози­ции, ибо у слушающего нет установки на то, что сей­час его завалят проблемами.

«Хорошо, я с этим вопросом разберусь и по вопросу о возможном изменении приговора, и о возможности передачи дела другому судье. Мы Вам об этом сооб­щим, оставьте Ваше заявление». — «А как же о других вопросах?» — «Простите, что Вы имеете в виду?..»

Поверим, что ведущий прием просто упустил из виду просьбы и о переводе мужа в другую ИТК (хотя и не по адресу, но отреагировать надо было, иначе — повод для очередной жалобы), и о пропаже колец при обыске, и о сберкнижке.

Да и не мудрено, разве запомнишь все, что они говорят, тем более что наряду с существенным гово­рят и «не по адресу». Но реагировать надо — отве­чать надо. А запомнить — невозможно!

Дело в том, что емкость оперативной памяти человека ограничена. А поскольку наш специалист (ве­дущий прием) не рассчитывал услышать сразу не­сколько жалоб, он и провалился (не все запомнил), и ; это произошло из-за феномена, который в психоло­гии называется «иллюзия запоминания».

Суть этого феномена в следующем. Когда мы слу­шаем нашего собеседника, его обращенный к нам монолог, то, если нам все понятно из того, о чем он говорит, невольно возникает чувство, что на все на это не так уж и сложно ответить. Но посетитель на­слаивает одну жалобу на другую, на эту следующую, а между ними еще масса пустой информации и вот первые пункты оказались погребены под лавиной по­следующей информации. А в результате?

«Ах, да, еще о кольце», — отреагировали Вы по­сле подсказки посетителя. Но ведь посетитель может и не подсказать.

— Так ему же и будет хуже. Он же заинтересован в разборе своих жалоб.

— Верно. Это его жалобы, и он заинтересован, чтобы на все его пункты Вы отреагировали соответствующим образом. Но, во-первых, он тоже может забыть (для Вас, наверное, не беда). А в результате, Вы не сразу поймете, какая же связь между этим во­просом о... и вопросом о... Но и это не самое неприят­ное. Для Вас эта ситуация — иллюзия запомина­ния — может оказаться элементарной ловушкой, из которой Вы потом будете выбираться с явной поте­рей для себя.

Вот что может быть написано в последующей жа­лобе, жалобе уже на Вас: «Несмотря на мои неодно­кратные жалобы (имярек) не реагировал, проявляя тем самым... (и далее — далеко не самые лестные эпитеты в Ваш адрес)». И главное — он прав, хотя вместо «неоднократно» он лишь вскользь упомянул об этом эпизоде. Вы, конечно, будете утверждать, что ничего подобного посетитель не сообщал Вам, он будет утверждать обратное. Но выгодно ли Вам это?

А вместе с тем есть очень простой способ, как из­бежать таких ловушек, приводящих в лучшем слу­чае к недоразумению, в худшем — к неприятности для Вас. Делать так, как это делают профессионалы. Есть такие специалисты, для которых ведение диа­лога с партнером (они это еще называют «ведение переговоров») — их профессия. Так вот, они исполь­зуют весьма бесхитростный прием, благодаря кото­рому они никогда не оказываются (из-за иллюзии за­поминания) ни в ловушке, ни просто в неловком по­ложении. Этот прием называется «Перо и бумага». Нет, вовсе не обязательно записывать слово в слово все то, что говорит посетитель. Это и не нужно и не­возможно физически. И не стоит для этого заводить специальный журнал или тетрадь, ибо Ваши записи будут носить оперативный характер, они необходи­мы лишь на момент ведения беседы. Суть — в крат­ком конспекте основных пунктов жалобы посетите­ля и записать их можно практически на любом лис­те чистой бумаги. Как? Покажем на примере, но для этого Вам необходимо прочитать теперь самим этот монолог. А теперь посмотрите, как этот монолог для своей памяти (не для документа!) зафиксировал про­фессионал:

1) изменить приговор мужу,

2) перевести мужа в др. ИТК,

3) дело другому судье об исключении имущества,

4) пропали кольца при обыске,

5) снять арест с части вклада.

И теперь достаточно легко ответить на поставлен­ный выше вопрос: сколько же было жалоб у посети­теля?

Прием «Перо и бумага» имеет еще и два плюса.

Заметив, что Вы, не поднимая головы, записывае­те его высказывания, человек невольно будет под­страиваться под Вас, т. е. невольно будет стараться высказываться и лаконичнее и четче. Но это не самое главное. Главное — он увидел внимание к своим ну­ждам, а если Вы его еще и остановили: «Одну мину­ту, сейчас я только запишу вот эту Вашу мысль», — ну разве не приятно, когда твои мысли, твои слова не просто выслушивают, а еще и фиксируют!

Итак, какую же выгоду несет в себе профессио­нальный прием «Перо и бумага»?

1) Психологическое воздействие на посетителя;

2) обладание полной информацией на все время разговора;

3) реальная возможность отделять зерна от пле­вел. Что это значит — в следующем разделе.

А пока — работайте с посетителем профессионально. Используйте прием «Перо и бумага».

10.2.2. Селекция жалоб

Давайте вновь обратимся к упомянутому нами монологу посетителя. Нет, не к монологу (мы уже учимся работать профессионально), а к краткой за­писи этого монолога, к Вашему оперативному листку (который потом можно и в корзину — не документ).

Сколько там было жалоб? Верно, пять. Но на все ли пять жалоб (пять пунктов) следует реагировать? Реагировать — на все, а вот разбирать, как оказыва­ется, — не все. Дело в том, что жалоба № 2 — явно не по адресу. Проигнорировать ее, конечно, нельзя. Это Вам очевидно, что не по адресу, а не посетителю. Как тут поступить?

— Да не надо ничего мудрить. Просто сказать:

«Гражданин, а вот по этому вопросу Вам следует об­ратиться в Комиссию по...», и все тут. Верно. Так поступают, наверное, многие. Только всегда ли «гражданин» соглашается с этим? Не покажется ли ему, что его просто «отфутболивают»?

— Ну, это его дело, что ему покажется!

— Так-то оно так, конечно, это его дело. Но, к со­жалению, оно и Вас может коснуться. Если Вы ус­лышите в ответ на это: «Все вы сваливаете один на другого, нигде правды не найти» — это еще полбеды (от подобных стрессовых импульсов мы уже умеем защищаться). Хуже, если его угрожающая ответная реакция будет иметь продолжение в виде очередной жалобы. Но Вам-то это ни к чему. Впрочем, есть спо­соб упреждения таких негативных реакций. Вместо:

«А это, гражданин, не наш вопрос» — выразите (по­кажите, опять же — покажите!) свое сожаление, что Вы не в праве этот вопрос решать— «закон мне не позволяет браться за чужой вопрос» или что Вы в этом вопросе не компетентны — «не могу же я все уметь делать». И посетитель в это поверит скорее, чем в слова «я не обязан это делать».

Кстати, по поводу поверит — не поверит. А нуж­но ли посетителя убеждать, если он не согласен с Ва­шим мнением?

— Если я буду каждого убеждать, когда же рабо­тать?!

Такие ответы приходится слышать нередко. И го­ворили их люди, ни сколько не заботящиеся о... се­бе. А давайте на минуту прервемся и подумаем вот над каким вопросом: что Вам лично выгодно — что­бы посетитель вышел из Вашего кабинета, приняв Вашу точку зрения (приняв, а не только поняв, на­деемся, разница между этими словами очевидна), или чтобы он так и остался при своем мнении?

— Да мне все равно, согласен он со мной или не согласен!

Очень надеюсь, что среди Вас, моих слушателей, не будет авторов этих слов. Но, к сожалению, подоб­ная позиция не очень редкая, и поэтому не будем ее игнорировать, а проведем заочно диалог с таким спе­циалистом, а Вас приглашаю принять участие в этом диалоге.

«Итак, — это уже Ваш покорный слуга обращает­ся к такому специалисту, — Вы утверждаете, что Вам все равно, будет ли согласен посетитель с Ва­шим решением, с Вашим мнением или не будет. Главное, Вы ему дали исчерпывающую информа­цию: по этому вопросу мы разберемся, а вот по это­му вопросу следует обратиться к... Так?»

«Конечно, — отвечает наш воображаемый оппонент. — А что же еще?!»

«Странно. Как человек легко превращает себя в Ц робота, точнее, в компьютер. Машина дает ответ на вопрос и ее совершенно не интересует (и не может интересовать), согласен «получатель» с этим ответом или не согласен. Остается только удивляться, как человек легко лишает самого себя личности. Граж­дане, кто хочет превратиться в компьютер, в справочно-информационную установку?!»

«Оставьте, пожалуйста, свою иронию, — почти I обиделся наш оппонент. — Давайте рассуждать трезво. Где я найду время, чтобы каждого уговаривать?». «Ну, во-первых, не каждого, а во-вторых, не уговаривать. Убедить и уговорить — согласитесь, в этом все-таки есть различие. А в-третьих, о времени. Вот (об этом действительно стоит поговорить серьезно». Итак, о времени, точнее, о его нехватке. Все мы жалуемся на нехватку времени, хотя и понимаем полную необоснованность этой жалобы, ее нелогичность.

Дело в том, что время — категория объективная, существует постоянно. Тогда почему же мы говорим:

«у меня нет времени»? Нет, мы не так говорим, мы говорим: у меня нет для этого (для какого-либо де­ла) времени. И что это значит?

Это означает только одно — занимая каждый отре­зок времени каким-либо делом, мы при этом почти всегда приносим в жертву какое-либо другое дело. И редко бывает, когда человек делает что-нибудь только для того, чтобы занять время («убить время»). К ситуации Вашей профессиональной деятельности это, разумеется, не относится. Вы говорите кому-ли­бо: «У меня нет ни минуты для Вас». Это значит, что данный отрезок времени Вы заняли чем-то более важ­ным, ценным, чем разговор с этим человеком.

Иначе говоря, когда мы говорим, что «для этого» у нас нет времени, это означает только одно: «данное» дело сейчас (или вообще) для нас менее важно, менее ценно, чем то, другое, которому мы выделили время, которое по каким-либо причинам оказывает­ся для нас более значимым, более ценным. Все это позволяет сформулировать принцип: «Время — ме­рило ценностей». Мы находим время для того дела, которое по каким-то причинам' ценнее, значимее, чем другое. Кстати, мы и забываем что-либо сделать не из-за склероза, а в силу той же системы ценно­стей. Но это особый разговор.

Заключая наше небольшое отступление о време­ни, скажем: мы всю жизнь только и занимаемся, что взвешиваем ценности и приносим в жертву одни из них ради достижения других. Время — мерило цен­ностей. И когда мы услышали: «У меня нет времени каждого уговаривать!», это означает только одно: де­лать это дело (убеждать) менее ценно, чем нечто дру­гое. Что же, у каждого своя система ценностей. Кто-то находит время, чтобы прослушать эту лекцию (прочитать эти строки), а для кого-то все это мало­значимо: «Я 25 лет это делаю...» и т. п.

Не вина этого специалиста, что его не учили рабо­тать с людьми профессионально, работать с учетом данных психологической науки, с учетом достиже­ний психологии риторики.

Итак, время есть всегда, вопрос — для чего, для какого дела.

Повторимся: если завтра Вы будете принимать граждан не в служебном кабинете, а в собственном офисе (Вы — не судья, Вы — частнопрактикующий адвокат или нотариус), то время для того, чтобы за­воевать доверие клиента (есть ведь и конкуренты), безусловно, найдется. А сейчас для некоторых инте­рес только один — не было бы неприятностей и «по­меньше было бы этих посетителей», ведь принять десять или двадцать пять — зарплата та же.

⁾ В числе таких причин может быть и желание избежать неприятностей. Вы делаете это дело не потому, что оно само по себе ценно для Вас, а для того, чтобы избежать конфлик­та, сохранить душевный покой. А это тоже ценность.

Подведем промежуточный итог. Пока, допустим, у Вас нет своего офиса, а стимулом для Вас может являться не доход, а либо интерес к людям («Каж­дый новый посетитель для меня — своеобразная за­дача, и я как бы состязаюсь: решу или не решу»), либо душевный комфорт, что весьма ценно в наше время. А он ведет не только к сохранению высокой работоспособности, но и к сохранению благоприятно­го климата в семейных взаимоотношениях, в отно­шениях с близкими друзьями. Сколько все это сто­ит? Совсем немного — взять себе на вооружение те профессиональные приемы работы с людьми, кото­рым одних учат специально, других, к сожалению, пока не учат. Восполним пробел: прием «Перо и бу­мага», помимо прочего, позволит Вам использовать еще один прием — прием селекции или отбора жа­лоб посетителей на «свои» и «чужие», и не увязнуть в бесплодных дискуссиях. Право же, сэкономленное время и нервы стоят того, чтобы пусть не сегодня, не сразу, но перейти на путь профессионализма в рабо­те с людьми. На Западе то, о чем мы с Вами гово­рим, в чем иногда приходится активно убеждать, — элементарная практика (правда, тоже после специ­ального обучения в школах менеджмента). Продол­жим и мы осваивать эти психологические приемы.

10.2.3. Удовлетворить жалобу или удовлетворить посетителя?

Итак, Вы «очистили» монолог посетителя от пле­вел (жалоб, которые не по адресу) и выделили три основных пункта его жалоб, по которым Вам пред­стоит принять решения.

Но это для Вас результат рассмотрения жалобы яв­ляется «решением», а для посетителя — удовлетворе­ние его претензий. И здесь возникает вопрос: все ли жалобы, которые Вы признали «своими», все ли эти претензии Вы можете разрешить в пользу посетителя, удовлетворить его просьбу? Разумеется не все. И, как правило, потому, что «закон не позволяет».

Итак, некоторые жалобы посетителя, некоторые его претензии, которые хотя и относятся к компе­тенции Вашей организации. Вы удовлетворить не сможете. Вы вынуждены отказать.

Но посетитель недоволен, посетитель «не понима­ет». Нет, как правило, понимает, вернее, ему понят­ны Ваши слова «это противозаконно» или «это сде­лано по закону». Просто его желания не совпадают с законом. Посетитель не удовлетворен.

И здесь возникает еще один вопрос: можно ли вы­звать чувство удовлетворения у посетителя, не удов­летворив его жалобу?

Прежде чем отвечать на него, договоримся о сле­дующем. Что Вам выгоднее: чтобы посетитель вы­шел из Вашего кабинета удовлетворенный посеще­нием его или чтобы он хлопнул дверью (пусть фигу­рально)? Если Вы посещаете подобные лекции, читаете книжки, подобные этой, значит у Вас есть стремление к совершенствованию. А если есть стрем­ление к совершенствованию, значит. Ваше дело. Ва­ша работа не безразличны для Вас. Если работа — часть Вашей жизни, значит. Вам и не безразличны результаты Вашей работы с людьми. Короче, безус­ловно лучше, чтобы посетители уходили с приема с чувством удовлетворенности. С этим все ясно. А дальше... Дальше, уважаемый коллега, нам с Ва­ми предстоит небольшое путешествие в психологию риторики, или, если угодно, восхождение на перевал теории, с тем чтобы затем вернуться в Ваш кабинет.

Вопрос: как Вы думаете, от чего зависит, будут ли люди принимать Вашу позицию, принимать Ва­шу точку зрения. Ваше мнение, т. е. внутренне со­глашаться с Вами?

— Наверное, прежде всего от того, насколько он поймет меня, насколько ему будет понятно. Ведь ес­ли человек не поймет, почему надо так делать или зачем, разве он согласится делать именно так?

Ах, если бы так было всегда: если понял, значит, и согласился! Тогда бы, во-первых, в 99 случаях из 100 скамья подсудимых пустовала бы, ибо в подав­ляющем большинстве случаев преступники, совер­шая противозаконное деяние, понимали, что это противозаконно. Да и мы с Вами, когда отступаем от| каких-либо правил, иных норм, делаем это, обычно понимая, что это есть отступление.

Итак, если человек понимает сказанное ему, это еще не значит, что он согласен со сказанным. Сформулируем сказанное в виде закона психоло­гии риторики: «Понять — не значит принять» и за­помним: добиться взаимопонимания, добиться, чтобы человек, которому Вы что-либо рекомендуете, только понял — мало, надо, чтобы и принял. А можно ли принять, т. е. согласиться, последо­вать совету без полного понимания, например, без понимания, почему это надо так сделать, зачем и т. п.? Оказывается, можно. Но об этом — чуть позже. А сейчас немного теории.

Когда Вам человек что-либо советует, рекоменду­ет (или даже отдает распоряжение), мы воспринима­ем два вида информации (практически одновременно): 1) ту информацию, которую этот человек намеревался нам передать (пойти туда-то, сделать или сказать то-то и т. п.), назовем ее текстовой информацией, и 2) информацию о... нем самом — через его интонацию, мимику, жесты, даже через его костюм, 1анеры держаться и т. д. В эту — персонифициро­ванную — информацию входят и сведения, которые 1ы могли об этом человеке получить раньше. Итак, при отдаче распоряжений, выдаче рекомендаций от этого человека идет два потока информации — тек­стовая и персонифицированная. И здесь практиче­ский вопрос: от какой из этих видов информации в большей мере зависит принятие рекомендации, совета — от текстовой или от персонифицированной?

«Если об этом сказал Н. Н., то мне не надо ника­ких доказательств или пояснений. Я, конечно же, согласен, поскольку Н. Н. — это человек грамотный, 1естный...» (И далее могут следовать другие эпите­ты в превосходной степени.) Возможно такое? Впол­не. Если, как мы говорим, этот человек для нас авторитетен, если его мнение для нас ценно, мы можем даже пренебречь полной текстовой информацией («...и не надо никаких объяснений, такому человеку я верю безоговорочно!»). Вот и ответ на вопрос, можно ли принять без полного понимания (теперь мы знаем, без чего — без текстовой информации). Можно. Более того, даже если информация нас не устраивает, но она исходит от человека, чей авторитет для нас непре­рекаем, мы принимаем его совет, его рекомендации.

«Авторитет». Это понятие часто фигурирует в ру­ководствах для руководителей и в подобных им из­даниях. Кто для нас авторитетен? А для кого кто. Один и тот же человек для одних — непререкаемый авторитет (А. Эйнштейн), а для других — разве что слышали это имя; «как Рембо» — с восторгом гово­рят мальчишки, а у людей более старшего поколе­ния это имя не вызывает никаких эмоций.

Чем в принципе определяется авторитет? Знания­ми, скажут одни и будут по-своему правы; интеллек­том, скажут другие, глядя на людей со своей точки зрения. А обаяние влияет на авторитет? А мягкая, милая очаровательная улыбка не располагает собе­седника к себе? Безусловно влияют, безусловно рас­полагают, ибо каждый, читающий эти строки, при­бегал к этому, как оказывается, психологическому приему расположения людей к себе.

И здесь очередной вопрос: следует ли располагать посетителя к себе? Ответ на него будет читателю оче­виден, если вернуться к вопросу об удовлетворении посетителя.

Возможна ли ситуация, когда посетитель не полу­чил удовлетворения своей претензии, но, тем не менее, не испытывает к Вам раздражения, остался доволен разговором (беседой, диалогом — как угодно) с Вами?

Да, оказывается, такая ситуация вполне возмож­на. В западной социальной психологии есть такое понятие «кредитность» человека. «Кредитный» че­ловек — тот, который имеет в глазах других кредит доверия, тот, которому можно верить, на которого можно положиться. Это достигается не только профессиональными психологическими знаниями (по юриспруденции ли, медицине и т. п.), но и специ­альными психологическими приемами.

Вы не можете удовлетворить эту жалобу — объек­тивные обстоятельства препятствуют этому. И тем не менее Вы можете вызывать у посетителя чувство удовлетворения от встречи, от разговора с Вами. Какого человека Вам легче убедить в своей право­те — того, кто изначально настроен к Вам негативно («все Вы одинаковые, нигде правды нет»), или того, кто явно расположен к Вам?

«Конечно, последнего», — ответят, опираясь как на свой житейский опыт, так и на опыт профессио­нальной деятельности, многие из Вас. И будут безус­ловно правы, ибо на их стороне — психологическая наука. Мы уже говорили об одном из законов психо­логии риторики — «Понять — не означает принять». Сейчас время сформулировать второй закон: «При прочих равных условиях люди легче принимают по­зицию того человека, к которому эмоционально по­ложительное отношение, и труднее принимают (и да­же отвергают) позицию того человека, к которому эмоционально отрицательное отношение».

Вы хотите, чтобы посетитель принял Вашу пози­цию, а не только понял ее? Нет проблем. Для Вас не­обходимо лишь расположить его к себе с помощью специальных психологических приемов. На Западе 1тим проблемам обучается практически каждый менеджер, каждый организатор, руководитель фирмы. 1оявились подобного рода учебники и у нас¹. Так по дело за малым — освоить их, эти психологические приемы. Равно как и все представленные в этой книге, использование которых, как показывает практика и как об этом говорили наши слушатели-судьи, повышает эффективность судейской профессиональной деятельности.