Системы материального поощрения

Наиболее известной моделью, отражающей роль материального вознаграждения в качестве мотивационного инструмента является модель Портера – Лоулера (рис. 1.23).

Данная модель включает в себя элементы двух теорий: теории ожидания и теории справедливости.

Согласно теории ожидания, любой человек мотивирован только тогда, когда он ожидает, что затраченные усилия приведут к соответствующему вознаграждению.

Основным постулатом теории справедливости является то, что удовлетворенность от вознаграждения наступает только тогда, когда человек считает его справедливым. Для достижения наибольшего эффекта от материальных вознаграждений, по мнению специалистов, необходимо:

1. Наблюдать реакции работников в различных ситуациях и устанавливать такие стимулы, которые будут положительно оценены всеми подчиненными.

2. Определять эффективность труда, которая удовлетворяет работников и может быть практически реализована.

3. Выплачивать вознаграждение как можно быстрее после получения результата.

4. Обеспечивать надлежащий размер вознаграждения.

5. Не обещать большего, чем можно реально заплатить.

Рис. 1.23. Модель мотивации персонала Портера – Лоулера

Американские фирмы для стимулирования инноваторов выплачивают им в качестве вознаграждения 10-15% прибыли от реализации разработки. Общепризнанно, что очень важным является установление непосредственной взаимосвязи между заработком специалиста и степенью его личной инновационной активности. В инновационно активных компаниях США колебания заработной платы у инженеров одного уровня в зависимости от степени их участия в инновационном процессе составляют около 60-80%.

Одобрения и взыскания (моральное вознаграждение)

Эффект морального вознаграждения проявляется в том, что благодаря похвалам руководитель:

· повышает у работника чувство сознания собственной ценности;

· обеспечивает ему положительные эмоции, когда он переживает успех;

· мобилизует его к дальнейшему достижению хороших результатов;

· демонстрирует заинтересованность организации конкретным работником;

· укрепляет чувство привязанности работника к предприятию.

Общий принцип при выражении похвал состоит в том, чтобы хвалить один на один, поскольку в противном случае коллеги могут это воспринять как то, что их косвенно критикуют. Исключениями из этого правила являются следующие случаи:

· когда имеет место исключительное достижение одного из работников, которое вызывает одобрение у всех;

· когда руководитель хочет выразить похвалу, которая касается всех присутствующих работников.

Практика показывает, что даже при значительной формальной самостоятельности подразделений предприятия инициативный стиль поведения может быть «задушен», если в организации отсутствует атмосфера терпимости к неудачам. В корпорации 3М членам внутренних рисковых подразделений, персонал которых формируется на добровольной основе, «под идею», гарантируется прежний статус и оклад, если проект потерпит неудачу. В научно-исследовательских филиалах концернов Matsushita Electronics и General Electric за работу над проектами, не приведшими к коммерческому успеху, разработчики премируются, хотя размер премий существенно ниже того, который они могли бы получить в случае достижения удачного результата.