Основные этапы маркетингового управления фирмой

Важнейшим принципом маркетингового подхода к управлению фирмой является целевая ориентация всех элементов производственной системы, а также производственной и социальной инфраструктур, обслуживающих эту систему, на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок. Указанный принцип может быть реализован, если решения о производстве того или иного товара и весь комплекс мер по организации производства и доведения до потребителя товара разрабатываются и принимаются на основе тщательного анализа нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей. В процессе этого анализа необходимо выяснить, какой товар, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, в каких местах и в какое время хочет и готов приобретать потенциальный покупатель. В связи с динамичностью потребностей и запросов покупателей, обусловленной как факторами общественного, так и личного характера, маркетинговое управление производством (фирмой) должно быть циклическим (кольцевым), позволяющим оперативно отслеживать изменения конъюнктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в стратегию и тактику поведения производственной системы. Основными этапами циклического управления фирмой на принципах маркетинга являются:

- ситуационный анализ;

- маркетинговый синтез;

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование;

- маркетинговый контроль.

В процессе управления указанный цикл систематически повторяется как в отношении всей фирмы в целом, так и в отношении ее отдельных подсистем и товаров.

Основной целью маркетингового подхода к управлению фирмой является обеспечение выживаемости этой фирмы в условиях рыночных отношений.

Важнейшими задачами маркетингового подхода к управлению следует считать:

1) предотвращение расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, не пользующихся спросом;

2) предотвращение (или минимизация) расхода всех видов ресурсов, связанных с производством и выводом на рынок товаров и услуг, по которым стимулирование спроса не позволит достичь целей фирмы;

3) целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения полного удовлетворения нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей товаров и услуг, выводимых фирмой на рынок;

4) формирование условий для реализации принципа социально-ориентированной деятельности фирмы, учитывающей нужды, потребности и запросы трудового коллектива фирмы, конкретных потребителей товаров и услуг, общества в целом;

5) формирование условий для расширенного воспроизводства и поддержания на потенциальных рынках товаров и услуг, а также в общественном мнении в стране и за рубежом благоприятного образа ("имиджа") фирмы как надежного делового партнера.

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1-2 раза в год) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.

Целью ситуационного анализа является "внутренняя ревизия" и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально-технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико-экономический уровень развития следующих элементов:

- служб подготовки производства (в т. ч. конструкторских, технологических служб, организации производства);

- производственных подразделений основного производства (в т. ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т. п.);

- обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т. ч. информационных, энергетических, инструментальных, технического обслуживания и ремонта, транспортных и т. п.);

- подразделений социальной инфраструктуры (в т. ч. служб сбыта, лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т. п.).

Количественную оценку внутреннего состояния фирмы осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу, техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) в остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, позволяющих обеспечить требования рынка, тем или иным подразделением (рабочим местом) соответствующая служба должна провести следующую работу:

- конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции;

- определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных производственных характеристик;

- оценить в натуральном и денежном выражениях ресурсоемкость каждого направления деятельности;

- определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места) в себестоимости продукции.

Для проведения ситуационного анализа накапливают информацию из:

- государственных источников;

-отраслевых и региональных информационных центров;

- международных информационных центров;

- периодической печати;

- материалов выставок, симпозиумов, конференций;

- опросов контактных аудиторий;

- других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико-экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы. Вопросы ситуационного анализа должны быть сформулированы по следующим направлениям:

1 Рынки.

2 Товары.

3 "Зеркало" нового товара:

- общая характеристика,

- рыночная характеристика,

- производственная характеристика,

- рыночный тест товара.

4 Покупатели.

5 Внутренняя среда.

6 Внешняя среда.

7 Конкуренция и конкуренты.

8 Цели маркетинга.

9 Программа маркетинга.

10 Организация маркетинга.

11 Цены.

12 Товародвижение.

13 Организация торговли.

14 Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОС - СТИС):

- реклама,

- стимулирование сбыта,

- "паблик рилейшнз",

- иностранные филиалы (агенты).

15 Упаковка.

16 Сервис.

Маркетинговый синтез

Основными задачами этапа являются:

- выдвижение целей стратегического развития фирмы, вытекающих из результатов ситуационного анализа;

- оценка целей стратегического развития фирмы с точки зрения конъюнктуры рынка и обеспечения выживаемости фирмы;

- принятие решений для стратегического планирования.

То или иное стратегическое решение принимают на основе всестороннего анализа степени наиболее значимых целей. При этом не следует фетишизировать полученные количественные оценки значимости. Они должны приниматься во внимание наряду с другими не формализуемыми факторами и иметь значение своеобразного ориентира. Поэтому к выработке стратегических решений необходимо привлекать наиболее квалифицированных сотрудников фирмы.

Их работа может быть организована по принципу "мозговых атак", позволяющих получить наиболее достоверные прогнозы возможных последствий готовящихся решений стратегического характера.

Стратегическое планирование маркетинга

Основными задачами этого этапа управления являются:

- выдвижение стратегий маркетинга, позволяющих достичь выбранные цели;

- выбор предпочтительной стратегии;

- принятие решений о разработке тактики перспективного развития.

При выдвижении стратегий маркетинга рассматривают следующие возможные виды маркетинга:

1 Конверсионный маркетинг – используется в тех случаях, когда подавляющее большинство потенциальных покупателей отвергает товар вне зависимости от его качества.

2 Стимулирующий маркетинг – используется в тех случаях, когда отношение потенциальных покупателей к предлагаемому товару безразлично, т. к. изделие неизвестно потребителям, товар предложен не на том рынке, покупатели считают, что товар потерял ценность и т. п.

3 Развивающий маркетинг – используется в тех случаях, когда имеется потенциальный спрос, который необходимо сделать реальным.

4 Ремаркетинг – используется в случае, когда необходимо восстановить спрос. Основным содержанием его является поиск новых возможностей оживления спроса на основе придания товару рыночной новизны, переориентации на другие рынки.

5 Синхромаркетинг – используется в тех случаях, когда необходимо стабилизировать колеблющийся спрос.

Тактическое планирование маркетинга

Основными задачами тактического планирования являются:

- определение конкретных действий, которые следует предпринять для достижения стратегических целей;

- разработка оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, времени и места реализации мероприятий оперативного плана;

- реализация оперативного плана.

Действия, которые следует предпринять для стратегических целей, воплощаются в конкретные мероприятия, разрабатываемые по каждой детализированной цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых альтернативных первичных мероприятий, с помощью которых эти цели (в отдельности или в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого множества определяют требуемые для его реализации ресурсы, а также технико-экономические социально экономические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в прибыль с минимальными затратами ресурсов.

На основе выбора предпочтительных вариантов формируют план развития фирмы, включающий следующие элементы:

- организация новых рабочих мест либо видов производств по изготовлению элементов и сборке принципиально новой продукции, а также требуемых для этого вспомогательных и обслуживающих производств;

- реконструкция или ликвидация действующих рабочих мест и видов производств в связи с необходимостью прекращения производства продукции, не пользующейся спросом на рынке;

- организационно-технические меры повышения конкурентоспособности технического уровня и качества продукции;

- установление новых кооперированных связей с поставщиками комплектующих изделий и полуфабрикатов;

- совершенствование информационного и кадрового обеспечения производственного процесса.

Для реализации разработанных оперативных планов развития фирмы выполняют следующее:

1 Разрабатывают задания на проектирование реконструкции, технического перевооружения или расширения производства.

2 Определяют наиболее рациональные условия проектирования, а также исполнителей проектно-сметной документации, в том числе определяют долю участия самой фирмы в этой работе.

3 Определяют возможности привлечения материальных, трудовых, информационных, энергетических и финансовых ресурсов, требующихся для подготовки и реализации проектов.

4 Определяют наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Маркетинговый контроль

При осуществлении стратегического и тактического планирования постоянно возникают отклонения от ранее намеченных мероприятий, сроков и условий их реализации. Отсюда следует, что важнейшим фактором успешной производственной деятельности фирмы в рыночной экономике является контроль хода выполнения стратегических и тактических планов.

Различают три вида контроля:

1) контроль за выполнением годовых планов;

2) контроль прибыльности;

3) стратегический контроль.

Работа по контролю за выполнением годовых планов осуществляется в четыре этапа:

1 Установление контрольных показателей (ответ на вопрос: чего мы хотим достичь?).

2 Замеры показателей рыночной деятельности (ответ на вопрос: что происходит?).

3 Анализ деятельности (ответ на вопрос: почему так происходит?).

4 Корректирующие действия (ответ на вопрос: что надо сделать для исправления положения?).

Применяют следующие приемы и методы контроля:

1) анализ возможностей сбыта, заключающийся в сопоставлении фактических и плановых продаж и выявлении причин отклонений;

2) анализ доли рынка, заключающийся в выявлении динамики доли рынка и положении фирмы на рынке;

3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, заключающийся в выявлении эффективности затрат на управление фирмой в условиях рынка;

4) наблюдение за отношением клиентов, заключающееся в выявлении изменений в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте;

5) корректирующие действия, применяемые для исправления положения.

Характер действий обусловлен величиной и причинами отклонений плановых и фактических показателей.

Контроль прибыльности заключается в выявлении величины издержек по каждому каналу распределения, определении причин прибыльности по этим каналам и разработке соответствующих корректирующих воздействий.

Стратегический контроль заключается в определении эффективности всей маркетинговой деятельности. В качестве средства стратегического контроля применяется ревизия маркетинга, представляющая собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы.

Ревизия маркетинга воплощается в программе ситуационного анализа.

Учитывая все вышесказанное, можно сделать следующие выводы. Основой любого планирования в рамках фирмы служит стратегическое планирование. Оно требует оценки каждого из входящих в состав фирмы производств, чтобы сделать вывод о целесообразности их расширения, сохранения, прекращения или пожирания плодов их деятельности. Для обеспечения роста фирмы стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где фирма будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах товарно-рыночной деятельности.

После разработки общих стратегических планов каждому производству предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам и рынкам. Таким образом, маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентацию на рынок, его конъюнктуру за счет усиления обратных связей. Через определенные промежутки времени необходимо производить корректировку планов и стратегий, то есть выработанная стратегия не является постоянной на многие годы функционирования фирмы.

Поэтому-то само стратегическое управление, построенное на маркетинговых принципах, предполагает цикличную (кольцевую) схему управления фирмой, с помощью которой можно свободно ориентироваться на постоянно изменяющуюся конъюнктуру рынка.

2.4. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция
внутрифирменного планирования

Сущность, цели и задачи внутрифирменного планирования

Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

1 Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия её деятельности?

2 Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из “отцов” современного менеджмента А. Файоль отмечал: “Управлять – это предвидеть”, а “предвидеть – это уже почти действовать”.

Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справиться.

Внутрифирменное планирование как функция управления промышленной фирмы состоит в обоснованном определении основных направлений, показателей и пропорций развития производства с учетом обеспеченности материальными, финансовыми, кадровыми ресурсами и спроса на рынке.

Планирование осуществляет конкретизацию целей развития фирмы и отдельных её подразделений на базе глобальных целей; определяет для них хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательности реализации; выявляет все виды ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Качество планирования зависит от ряда факторов микро- и макросреды, важнейшими из которых являются:

- компетентность руководителей фирмы на всех уровнях управления;

- уровень квалификации специалистов функциональных подразделений фирмы;

- достаточность информационной базы и обеспеченность компьютерной техникой.

В основе планирования лежит целеполагание, т. е. обоснованный выбор целей; определение политики фирмы на разработку мероприятий (образа действий) по их достижению; разработка методов достижения целей применительно к конкретным условиям деятельности фирмы; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Существует целая система целей, которые может ставить перед собой фирма, но при этом они обязательно должны быть конкретными и измеримыми.

Классификация целей разработана на основе ряда критериев (признаков):

- по периоду установления (стратегические, тактические, оперативные);

- по содержанию (экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические);

- по структурным направлениям деятельности фирмы (маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные);

- в зависимости от среды осуществления (внутренние и внешние);

- по приоритетности (особо приоритетные, приоритетные и прочие);

- по измеримости (количественные и качественные);

- по повторяемости (постоянные (повторяющиеся) и разовые);

- в зависимости от иерархии управления (цели фирмы, цели подразделений);

- в зависимости от стадий жизненного цикла объекта (товара) (цели, связанные с проектированием и созданием объекта; цели роста, цели периода зрелости объекта, цели, связанные с этапом завершения жизненного цикла объекта).

В зависимости от тех или иных целей фирмы проявляются и особенности планирования.

Планирование заканчивается перед началом реализации планов. Оно является начальным этапом управления, представляющим собой не единовременное действие, а процесс, который длится до завершения всего комплекса операций по планированию. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы и предотвращение ошибок, которые смогли бы снизить эффективность деятельности фирмы.

Типы внутрифирменного планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании;

- временная ориентация идей планирования;

- горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

- планирование, основанное на системе жестких обязательств;

- планирование под личную ответственность;

- планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или в будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т. д. – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем:

1 Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов.

2 Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений.

3 Реактивное планирование – это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия).

4 Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты.

К его достоинствам относятся:

- постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

- сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться вперед.

Предотвращение изменений и сохранение своего “стиля” становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и её целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

Недостатки инактивного планирования:

1 Неспособность приспосабливаться к изменениям.

2 Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной сторонойинактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программа их действий.

Недостаткипреактивного планирования:

- слабое использование накопленного опыта;

- недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

- чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Основным достоинствомпреактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

- основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы:

1 Интерактивное планирование – это скорее идеальное построение, чем практическая часть менеджмента.

2 Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать своё будущее.

Горизонт планирования

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

- долгосрочное планирование;

- среднесрочное планирование;

- краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 15 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один – два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определённых в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трёх указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое планирование

Понятие “стратегия” – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало “искусство генерала развертывания войск в бою”, т. е. находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит, определять общие направления её деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для украинских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Стратегия – это не функция времени, а, в первую очередь, функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование

Термин “тактика” – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Процесс планирования в фирме

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов.

1 Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных показателей с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

1 Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

2 Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

3 Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

4 Производится выбор одной из альтернативных стратегий и её проработка.

5 Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

6 Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

7 На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Типы планов фирмы и их взаимосвязь

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Систему планов можно разделить на следующие элементы:

1 Стратегический план или генеральный план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2 Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3 Оперативные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые “хозяйственные планы”, или “планы прибыли”, рассчитываются за один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы.

Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути её развития.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологий, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что ориентируются на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Организация внутрифирменного планирования

Схемы планирования

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.

Определив составные элементыпроцесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т. д. В любом случае такие схемы помогают организации:

- лучше уяснить процесс планирования в целом;

- классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

- организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Существенное значение для организации процесса планирования имеют организационные структуры планирования.

В процессе планирования принимают участие:

- высшее руководство организации;

- команда плановиков;

- руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.