Тема 9. Стратегическое управление организацией

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В последнее время же исключительно важным становится осуществление такого управления, которое направлено на адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, т.е. стратегического управления организацией.

Резкому возрастанию значения стратегического управления способствовали следующие факторы: ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов со стороны потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для него, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и др.

Следует отметить, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого фирмой товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многих других факторов. В то же время, по мнению специалистов, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Сущность стратегического управления. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. XX в.. С его помощью выражается отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия связана, прежде всего, с изменениями в условиях осуществления бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение организации, с тем, чтобы адекватно и своевременно реагировать на изменения, вызовы, брошенные внешней средой.

Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и осуществляет своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление и является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе. Однако постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что зачастую приводит их к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что либо окружение не будет меняться вообще, либо в нем не будут происходить качественные изменения. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых жестко предписывается, что и когда делать, принятие в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать, что оно базируется на распространении существующей практики и существующего состояния окруже­ния на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Вместо того чтобы вырабатывать план или описание того, что организация должна будет делать в будущем, определяется, какие действия должна предпринять организация в настоящем, чтобы обеспечить себе конкретное будущее. При этом для стратегического управления характерно не только фиксирование желаемого в будущем состояния организации, но и выработка способности реагировать на изменения в окружающей среде, с тем, чтобы достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей лишь количество про­дукта, которое она может произвести, и затраты, которые при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком: какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Современная организация не сможет выжить и добиться успеха, если в ней не будет осуществляться стратегическое управление. Однако оно имеет ряд ограничений по использованию, указывающих на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Прежде всего, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении желаемое будущее состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание о том, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую должна иметь организационную культуру, в какие деловые группы должна входить и т.п. Все это в совокупности составит то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это сочетание интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь органи­зации с внешней средой, обновление организации и ее продукции, а так­же реализация текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в решение стоящих перед организацией задач, в поиск наи­лучших путей достижения ее целей.

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, отыскивать возможности для реагирования на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются большие усилия и затраты. Необходимо также создание служб, занимающихся отслеживанием окружения и включением организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В современных условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагичными бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализа­ция стратегического плана. Это предполагает в первую очередь созда­ние организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивирования и организации труда, определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс ре­ализации оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, даже если в ней создана подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы вы­полнения стратегии.

Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Данные процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Стратегическое управление включает следующие процессы (этапы).

1.Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить эту миссию и достичь поставленных целей.

В современном управлении анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды. Основная задача анализа среды состоит в том, чтобы определить, какие возможности и какие угрозы несет в себе внешняя среда и какие сильные и слабые стороны имеет организация.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно определить миссию и цели организации. Важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им работу, обеспечивая участие в прибылях, создавая социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии;

факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо дать ответы на три конкретных вопроса:

1) положение предприятия в настоящее время;

2) желательное положение предприятия в будущем;

3) меры, необходимые для достижения желательного положения предприятия.

2.Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой ответственной работы.

Первый подпроцесс — определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

3. Следующим этапом стратегического управления является анализ и выбор стратегии.Этот процесс по праву считается сердцевиной. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

4.Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно в случае успешного осуществления он приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит потому, что либо неверно проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал в реализацию стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала. Поэтому сердцевиной выполнения стратегии является проведение стратегических изменений в организации с целью приведения ее в состояние, адекватное выбранной стратегии.

5.Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Учет факторов внешней среды при стратегическом управлении

Факторы внешней среды, которые необходимо учитывать при стратегическом управлении, определяются по следующим областям:

Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия.

Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных илистей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям.

Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т. д.

Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания руководителей предприятий.

Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений.

Конкуренция. Анализ конкуренции должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Практика эффективного стратегического планирования и управления

Современной задачей стратегического управления является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для эффективного достижения целей в изменяющейся среде. Стратегия — это основное направление деятельности, она должна быть отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии — главной цели организации — и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план. Тенденцией последних лет является сокращение периодов изменения стратегий, переход к непрерывному стратегическому планированию и управлению. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени.

Практика эффективного стратегического планирования и управления обладает следующими особенностями:

- за осуществление функции стратегического планирования отвечает небольшой планово-экономический отдел предприятия и связанные с ним отделы в стратегических хозяйственных подразделениях;

- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

- годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность образует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.