Принципы их построения

После изучения состава и содержания функций менеджмента становится возможным рассмотрение понятия «организационная структура».

Различают функциональные и организационные структуры производственных систем. Функциональная структура производственных систем, прежде всего, обусловлена характером и объемом задач, возложенных на нее, и зависит от многих факторов:

1) масштаба производства;

2) объема и номенклатуры выпускаемой продукции;

3) условий производства;

4) организации производства;

5) квалификации персонала и т.д.

Опыт показывает, что структура сложных производственных систем строится преимущественно эмпирическим путем, и поэтому ее нельзя назвать научно обоснованной.

Специфика производственных систем состоит в их высоком внутреннем и внешнем динамизме.

В этой связи возникает необходимость рассмотреть производственную организацию, прежде всего, как массив всевозможных структур, влияющих на результаты работы всей организации. Из ряда структурных элементов выделим наиболее существенные:

• организационная структура;

• информационная структура;

• ресурсно-технологическая структура;

• структура трудовых ресурсов.

1. Организационная структура формируется, исходя из функциональных особенностей организации. Систематизируются функции, которые должна выполнять организация, и, исходя из этого, определяется кадровый состав аппарата управления с соответствующей должностной структурой, требования к квалификации персонала и к установленным нормам производственного персонала.

2. Информационная структура в отличие от организационной не является иерархической. Более того, ее формирует не руководитель или специалисты по обеспечению информацией, а пользователи. Таким образом, информационные потоки на предприятии в основном децентрализованы и определяются тем, кто запрашивает ту или иную информацию. Поэтому информационная структура является в основе своей самопроизвольной.

3. Ресурсно-технологическая структура определяется применяемой на предприятии технологией. С изменением технологии в определенной степени меняется структура предприятия.

4. Структура трудовых ресурсов, как правило, проектируется после (или параллельно) трех предыдущих структур и является конкретной организационной и обоснованной.

При формировании организационной структуры следует помнить, что структура и процессы - две неразделимые стороны организационной системы.

Структура управления претерпевает в настоящее время значительную эволюцию, в результате чего в центре внимания остается формальная структура как свойство организации, а не личностей, в ней участвующих.

Структура управления отражает состав элементов системы и совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Организационная структура отражает единство ступеней (уровней) и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности. Звеном может быть как отдельное подразделение (отдел, бюро, сектор), так и отдельный руководитель (генеральный директор, его заместители).

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому, решая задачу проектирования (совершенствования) организационной структуры, необходимо обеспечить ее соответствие конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управления им.

Исследование организационных структур управления показывает, что их природа функциональна, а происхождение - производственное. Необходимое условие зарождения организационной структуры управления - появление функциональной структуры производства. Для того, чтобы из потенциальной организационная структура управления превратилась в реально существующую, необходимо:

1) разделение и кооперация общественного труда;

2) обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

3) наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

На структуру управления предприятий влияет две группы факторов.

1. Организационно-производственные факторы: размер организации; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология ее производства; ориентация на местный, национальный или внешний рынки; характер объединения.

2. Организационно-управленческие факторы: выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения); функции управления; используемые информационные технологии; система методов управления; стиль работы руководителя.

Проектирование организационной структуры управления должно неизбежно затрагивать формирование всей организационной сис­темы (включая оплату персонала, форму планирования и контроля деятельности, техническую базу переработки информации и т.п.).

Основные принципы, которые необходимо учитывать при создании организационной структуры управления предприятием:

1. Принцип единства распорядительности и персональной ответственности.

2. Принцип соблюдения норм управляемости.

3. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

4. Принцип сочетания формальных и неформальных структур.

5. Принцип сочетания централизации и децентрализации.

Классификация организационных структур. Различают следующие типы структур управления:

1. Линейная структура управления - это исторически первый и самый простой вид структуры. Линейная организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство - подчинение». В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе. Каждый работник в этом случае подчинен и подотчетен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности, являющаяся единственным и доминирующим типом организационных отношений. При этом руководитель должен иметь обширные разносторонние (универсальные) знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что в реальности встречается крайне редко. Менеджеры высшего звена перегружаются огромными потоками информации, множественностью контактов с подчиненными им руководителями, появляется волокита при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. Функциональная структура управления. Она основывается на том, что каждый функциональный руководитель обладает всеми правами распорядительства по вопросам, входящим в его компетенцию. При этом принцип единства распорядительства нарушается из-за множественности исходящих от разных руководителей распоряжений, обязательных для исполнения в каждом производственном звене. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Формируется аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих свой штат, отвечающих за порученный участок деятельности. Однако функциональная дифференциация структуры порождает проблему межфункциональной координации. Способствуя лучшему решению отдельных задач, функциональная дифференциация разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. При наличии полномочных руководителей по каждой функции межфункциональная координация деятельности возможна только на самых высших уровнях управления, которые в силу своей перегруженности не всегда способны осуществить такую координацию. При этом ослабляются горизонтальные взаимодействия, особенно на средних и низших уровнях хозяйственной деятельности, возникает необходимость в создании специальных координирующих звеньев. Указанные недостатки проявляются при решении вопросов перспективного развития организации. Перспективные планы организаций нередко бывают просто скомпонованы из планов отдельных видов деятельности, скоординированы и интегрированы с точки зрения общих задач предприятия. Кроме того, функциональные подразделения уделяют слишком много внимания только своим задачам и имеют тенденцию к самосохранению даже тогда, когда надобность в них отпадает. Функциональная соподчиненность находит применение при управлении организациями с массовым или крупносерийным производством, которое редко перестраивается.

3. Линейно-функциональная структура управления. Она основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Такой подход позволяет интегрировать различные звенья управления в единую систему. Обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные - консультировать, информировать, координировать, планировать. К достоинствам такой структуры управления можно отнести то, что связи «руководитель - подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу; линейные руководители освобождаются от решения многих специальных вопросов. К недостаткам относят:

- заинтересованность каждого звена в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитое взаимодействие по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению (наряду со стратегическими) множества оперативных задач.

4. Матричная структура. Наибольшее применение она нашла в проектных организациях, занимающихся разработкой новых видов изделий. Для выполнения конкретных проектов в организации создаются рабочие группы, возглавляемые руководителями проектов. Такая группа обеспечивается персоналом из числа сотрудников организации, необходимыми материальными и финансовыми ресурсами. После выполнения проекта ее участники остаются в организации и работают в ее отделах, где они закреплены в соответствии со штатным расписанием. При выполнении проекта сотрудники подчиняются руководителю отдела и руководителю проекта. В функциональной службе отвечают за профессиональную квалификацию. А в управлении по проекту - за текущую работу. Руководитель проектной группы решает, что, как и когда должно быть сделано, а руководитель функциональной службы решает, каким способом решать задачу, утверждает предложения специалиста. Использование матричных структур сопряжено с возникновением отношения двойного подчинения. Применение управления по проекту можно назвать системойпрограммно-целевого управления. Ее четкая ориентация на достижение конкретной цели, большая гибкость, четкие временные рамки. Однако применение целевых структур усложняет управление, т.к. новые связи накладываются на сложную линейно-функциональную структуру. Увеличивается ответственность высших руководителей по созданию того или иного целевого органа, выбору его тип, подбору руководителей и сотрудников, обеспечению их работой, а также по вопросам своевременной ликвидации целевого органа, нахождению новых рабочих мест для сотрудников и т.п.

К достоинствам матричной структуры относят то, что ее применение освобождает систему управления от необходимости производить частые перестройки, позволяет стабилизировать работу организации, сохранить основной костяк персонала. Это увеличивает управленческий потенциал системы: 1) возможность концентрации усилий работников на выполнении конкретного проекта; 2) приобретение работниками опыта работы в команде; 3) авторитет знаний руководителя превалирует над его положением во властной иерархии; 4) улучшение коммуникаций сотрудников между собой и с руководителем.

Однако структура имеет следующие недостатки: 1) одновременное исполнение работниками заданий руководителя проекта и руководителя подразделения; 2) как следствие - конфликты между руководителями проекта и подразделений; 3) инициация нездоровой конкуренции как между руководителями, так и между сотрудниками.

Использование матричных структур целесообразно: 1) при выполнении специальных проектов, приносящих значительную прибыль всей организации; 2) для совместного использования навыков и знаний сотрудников; 3) при возникновении синергетического эффекта для научно-изобретательских прорывов; 4) в командной организации труда.

Раздел III. ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА