Игнорирование организационного порядка

Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания «через голову» нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

Почему это происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.

Разрыв между решением и исполнением

Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)

Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.

Упущенные возможности отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Начать это движение наиболее доступно через внедрение этических стандартов в документы, заседания и т.п. благодарности за сделанное, просто вежливость, призы за достижения и т.д.

Инверсия

Это ситуация, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Ценность организационного порядка заключается в возможности некоторой автоматизации функционирования организационной системы. Грамотное управление состоит в том, чтобы перевести максимальный объем целенаправленных действий в ранг организационного порядка, т.е. сделать из них совокупность стабильных норм и связей. Таким образом руководитель максимально освобождается оттого, что в отечественной управленческой культуре называется текучкой, предоставляя сотрудникам возможность в проблемной ситуации обращаться к стабильнодействующим долговременным связям и нормам.
В деловой культуре управления на российских предприятиях организационный порядок недооценивается. Приверженцы самоцентристского стиля управления, не доверяя ему, пытаются постоянно подпирать его дополнительными управляющими воздействиями, что приводит к значительному повышению издержек контроля и снижению эффективности деятельности предприятия.

Конфликты, развиваемые из противоречия. Под конфликтом понимают серьезные разногласия во мнениях и взглядах, острое столкновение несовместимых интересов, осознанное противоборство двух или более преследующих свои цели сторон (социальных групп, организаций и т.д.). Конфликты, не будучи разрешенными, перерастают в кризис. Существует множество типологий конфликтов. Здесь мы ограничимся рассмотрением только тех конфликтов, которые в явной форме влияют на управление организацией, — это организационные, внутрисистемные и межсистемные конфликты.

Организационные конфликты обычно протекают в пределах организации и порождаются главным образом негативными изменениями экономического положения и в организации управления. К последним факторам относят, например, неэффективность форм специализации и кооперирования производства, рассогласование различных по уровню и статусу звеньев управления, дисбаланс рабочих мест и нарушение порядка.

Внутрисистемные конфликты возникают при декомпозиции главной цели организации в связи с тем, что частные цели противоречивы. Положительное разрешение конфликтов зависит от руководства, от его владения знаниями по управлению системой.

Межсистемные конфликты возникают в ходе рыночной конкуренции.
Конфликт как явление имеет, по аналогии с противоречием, определенную динамику развития.

Скрытая стадия цикла — это условия для конфликта. К ним относят: недостаток ресурсов; различные ценности и мнения; конкуренцию между отдельными группами и лицами; последствия предыдущего конфликта, где одна сторона осталась обиженной или неудовлетворенной.

Для того чтобы конфликт перерос в следующую стадию, нужно изменить или сознание, или интерпретацию сложившейся ситуации. Это может произойти в связи с изменением любого фактора, влияющего на культуру организации: собственности, технологии, целей и задач, окружения, людей. Такие изменения могут восприниматься как благоприятная возможность или как угроза для людей. Последний случай сопровождается отрицательными эмоциями, и конфликт движется к открытой стадии: люди, чтобы защитить себя, работают «по правилам» и методикам или «срезают углы», чтобы заслужить расположение к себе. Наряду с этим растет политиканство, искажается или удерживается информация, распускаются слухи, рушатся моральные устои.

Все рассмотренные признаки конфликта — это только симптомы. Усилия, как правило, направляются на устранение симптомов, а не на определение и преодоление причин конфликтов. Если не выявлена причина болезни (проблемы), то невозможно устранить ее эффективным методом. Умение провести диагностику ситуации — важный навык для менеджера, на каком бы уровне он ни находился в организации.

Размывание стандартов и норм — это негативное отклонение от признанных стандартов и норм поведения людей в организации. Симптом «размывание стандартов и норм» является, как правило, следствием подмены проблемы размывания целей, а также конфликтов и кризисов.