Этап 3. Фаза постоянного повышения качества.

Начало фазы постоянного повышения качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, главной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже не только на совершенствовании производственных процессов, но и на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний («сверху донизу») основным методам обеспечения качества. Во главу угла был поставлен упор на мотивацию сотрудников, на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «Ноль дефектов». Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы, Япония – страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших в мире.

Японская система «Тотальный контроль качества». В 1950 г. А. Фейгенбаумом была выдвинута концепция тотального контроля качества TQC. Эта концепция развивалась в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия работников, а также впервые начало осуществляться взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, a не только специалистов служб качества.

Система мотивации стала смещаться в сторону человеческого фактора, т.е. в сторону превалирования морального стимулирования над материальным. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

В концепции Фейгенбаума было уточнено место контроля качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная идея этой системы — обеспечить требуемый уровень и поддерживать его в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия.

Процесс обеспечения качества состоял (по Фейгенбауму) из следующих этапов:

· Оценки уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализа требований покупателей;

· Долгосрочного прогнозирования;

· Планирования уровня качества;

· Разработки стандартов;

· Проектирования качества в процессе конструирования и разработки технологии;

· Контроля качества исходного сырья и покупных материалов;

· Пооперационного контроля в процессе производства;

· Приемочного контроля;

· Контроля качества изделия в условиях эксплуатации;

· Анализа отзывов и рекламаций покупателей

Предложенная Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. Повысился статус работ по обеспечению качества. Была сформирована система «Канбан». Широкое распространение получил цикл Деминга.

Следует отметить, что этап системного, комплексного управления качеством имел место и в Советском Союзе в период с 1955 по 1975 гг. в начале 50-х гг. XX в. возникла необходимость перехода на децентрализованную систему контроля качества изготавливаемой продукции, что заставило трудовые коллективы осуществить поиск новых методов обеспечения качества.

Первой прогрессивной системой управления качеством была Саратовская система организации бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее с первого предъявления. Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, являлся процент продукции с первого предъявления.

Внедрение системы БИП позволило:

1. обеспечить строгое выполнение технологических операций;

2. повысить персональную ответственность за качественные результаты работ;

3. создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Наиболее успешной системой управления качеством была система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого изделия), которая при взаимодействии производства с конструкторским бюро позволила практически исключить доводку изделий в период серийного производства. При реализации этой системы были впервые использованы методы натурального моделирования. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи, который одним из первых в СССР использовал информацию и знания в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование. Его имя можно справедливо поставить рядом с такими корифеями качества, как А. Фейгенбаум, X. Вадсвордт, Г. Тагути.

В 1975 г. в Львовской области появились комплексные систем управления качеством предприятия (КСУКП), которые в дальнейшем были стандартизованы и рекомендованы для всесоюзного применения, но, к сожалению, отечественные специалисты по качеству не могли из-за холодной войны ближе познакомиться и использовать зарубежные разработки в области качества.

Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества СЛОЖИЛСЯ менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на ТО товары и услуга высочайшего качества по доступной цене. В то же время, ситуация на рынке при которой требования к качеству изделия определил и зафиксировал производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к новой форме обострения противоречий между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок, затраты его будут чрезвычайно велики в случае ошибки определения запросов потребителей.

Этап 4. Фаза планирования качества.

Эта фаза стала зарождаться в середине 60-x годов как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей, и связана с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой стороны, с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Концепция новой фазы развивалась на основе:

-Понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

-переноса центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

-направленности на «удовлетворенного потребителя», вместо достижении «Ноль дефектов»;

-необходимости ведения конкурентной борьбы на насыщенном рынке за счет предоставления потребителю все большей ценности за приемлемую цену, которая к тому же должна постоянно снижаться.

В начале 1980-х начался переход от всеобщего контроля качества к всеобщему менеджменту качества (TQM). В это время (1987 г.) появилась новая серия международных стандартов ИСО 9000, оказавших весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества.

Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки комплектующих и материалов в срок. При этом была целевая установка — стремление к бездефектному изготовлению продукции. Философией качества стал принцип «постоянное улучшение качества».

В 1996 г. были разработаны принципы менеджмента качества, которые были увязаны со стандартами ИСО 9000. Всего было выделено восемь принципов:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство руководителя;

3) вовлечение работников

4) подход к системе как к процессу;

5) системный подход к управлению;

6) постоянное улучшение;

7) принятие решений, основанных на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Включение принципов менеджмента качества в политику руководства предприятия значительно расширило возможности системы менеджмента качества.

В том существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Все шире используются активные формы обучения, компьютерные методы, деловые игры, специальные тесты и т.д. Обучение превращается в часть мотивации, ибо хорошо обученный работник увереннее чувствует себя коллективе, имеет преимущества в карьерном росте.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе ИСО 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком или потребителем. Вместе с тем только стандарты ИСО 9000 не могут решить всех задач, стоящих перед предприятием: это и экология, и финансы, и безопасность продукции и т.д.

Этап 5. В 1990-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, a последние все больше стали учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14 000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Появились интегрированные системы менеджмента, которые объединяют различные области требований потребителя и общества.