Требования, предъявляемые к участникам команд

Требования к менеджеру проекта

В самом общем виде менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

• нечеткость целей;
• нехватка открытости и конфронтация в команде;
• неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
• отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
• плохое техническое оснащение.

Рисунок 11.3 - Примерный состав команды проекта

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

• знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое
  время является важнейшим элементом производительной работы;
• быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;
• строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах
  (как собственных, так и членов команды), а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Управление проектом

Менеджер проекта должен:

• быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
• организовывать,координировать и контролировать ход работ по
  проекту;
• целесообразно распределять работы по проекту между членами ко­манды проекта;
• осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для
  эффективной и своевременной его реализации;
• контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;
• осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ведению работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе выполнения работ и взаимодействий.

Требования к инженеру проекта

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его реализации и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта установленным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менед­жера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-ме­неджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

• разработку календарных планов выполнения работ и использования
  ресурсов проекта;
• закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
• выполнение работ по проекту;
• изменения по проекту;
• завершение проекта.

Требования к администратору проекта

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельнос­тью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектиров­щиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими необходимыми в соответствии со спецификой проек­та специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков
работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнение графиков по­ставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

• привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ре­сурсов;
• обучение и повышение квалификации персонала;
• оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед
  командой проекта целей;
• вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по качеству

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.

Требования к менеджеру по коммуникациям

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффектив­ное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компью­терное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Требования к менеджеру по финансам

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимос­тью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных про­ектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональ­ными группами, деятельность которых требуется контролировать и коор­динировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обя­занности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут появиться разнообразные виды деятель­ности, которые требуют выделения отдельного менеджера. Например, в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный тру­бопровод большой протяженности со сложными наземными сооружения­ми, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Команда проекта выступает как единый организм и объект управлен­ческой деятельности. Организационная культура является мощным стра­тегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.

В состав организационной культуры входят;

• осознание своего места в команде;
• ценности и нормы поведения;
• обычаи деловой практики деятельности;
• коммуникационная система и культура общения;
• критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
• правила неформальных отношений;
• сложившиеся в команде привычки и традиции;
• взаимоотношения между людьми;
• трудовая и деловая этика.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управ­ленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать орга­низационной культуре команды проекта и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэф­фективности управления — рассогласование между этими параметрами организации.

Типы управления

Можно выделить следующие типы управления:

1. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя.
2. Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотруд­никам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгод­ные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увели­чением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
3. Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказыва­ется силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая определяется наличием технологически дисциплинированных со­трудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
4. Относительно новый тип управления характеризуется демократичес­кой управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерноприсутствие профессионалов,с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному росту. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей невозможно, если не будут установлены опре­деленные правила поведения—законы.Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопос­лушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
5. В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распреде ленность управленческих функций, которые могут быть эффективно реа­лизованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование знаний в качестве
   главного рычага управления. Эффективная управленческая деятельность
   не может быть осуществлена без использования знаний множества различ­ных профессионалов, обладающих своими специфическими представле­ниями и знаниями, описывающими управляемую реальность.

Основу концепции управления персоналом проекта в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой управления проектом. Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях:

• определение общей стратегии формирования команды проекта;
• планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации и переподготовка персонала команды проекта;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• их эффективное использование в плане организации работ, рабочих мест, условий труда, социальных условий;
• управление заработной платой и затратами на персонал.

Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии проекта (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
• эффективность системы работы с персоналом – соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества и качества;
• сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социальнопсихологических характеристик;
• структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта. Эффективность использования каждого отдельного члена команды зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель моти­вации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс стимулирования человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации. Современ­ные теории мотивации базируются на данных психологических исследова­ний. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения опыта.

Удовлетворить потребности можно с помощью вознаграждений.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т.п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т.п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

• установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;
• положительный климат в команде;
• возможность полной реализации сил, раскрытия творческого
  потенциала, профессионального роста каждого;
• ясное определение целей в работе;
• четкие критерии для определения успеха;
• вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты
  работы;
• одинаковые возможности при приеме на работу и служебном
  продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников,результатов деятельности, компетенции, опыта;
• условия для удовлетворения потребностей в контактах.