Задачи и этапы проектного управления

Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектноориентированной форме управления проектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить следующие задачи:

1 Создание новых (адаптация действующих) структур. Различают следующие схемы решения указанной задачи:

• Создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний новых - проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной (проектной) основе.
• Создание специализированных фирм - профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, "нанимающий" консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

• "на пустом месте" - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
• на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектноизыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
• на основе одного из подразделений заказчика, например дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специ алистов "со стороны".

2 Разработка механизма функционирования. Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус, т.е. мера ответственности за результаты своей деятельности. Возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: "основная", "расширенное управление", "под ключ". Каждая из этих схем имеет, как известно, определенную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него "основной" схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3 Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы.

• Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.
• Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах - при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, "пионерный" опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программыи материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов практиков, значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в команды с конкретным распределением ролей - так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем станут управлять проектами.

• Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в командах, принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.

4 Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность. Специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

• закупки и поставки;
• сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
• охрану окружающей среды.

5 Финансирование. Д о сих пор является открытым вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств госбюджета.

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

• часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия ;
• часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по "расширенной" схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

6 Технология управления. Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
• внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует по мнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должна соответствовать сложности и размеру проекта.

Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный "вакуум", образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания "в одиночку" новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта, разумеется, в машинно-ориентированной форме.

ВЫВОДЫ

Таким образом, особенности управления в современных условиях определяются переходным периодом становления рыночных отношений в экономике. Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных, экономических и организационных механизмах, законодательно оформленных правилах и условиях управления.

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на плановораспределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме государственных целевых программ.