Тема 7. Эвристические методы принятия управленческих решений

План лекции:

1) Сущность эвристики. Ее роль в принятии управленческих решений

2) Методы групповой работы

3) Приемы индивидуальной работы

Сущность эвристики. Ее роль в принятии управленческих решений

Эвристика— это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов.

Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Методы групповой работы

Метод «мозговой атаки»

Бывают ситуации, когда лицу, принимающему решение, трудно найти вариант решения. В этом случае можно применить метод «мозговой атаки». Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др. Рассмотрим первую и вторую разновидности.

Прямая «мозговая атака»

Прямая «мозговая атака» форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей.

Правила для участников:

ü участники садятся за стол лицом друг к другу;

ü запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

ü время выступления для участника — 1-2 мин;

ü высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

ü количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

ü идеи следует встречать с одобрением;

ü необходимо верить в разрешимость проблемы;

ü разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

ü следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

ü все участники равноправны;

ü не нужно думать о последствиях сказанного;

ü группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;

ü нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

ü направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

ü подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

ü количество участников — 4-15;

ü желателен различный уровень их образования и специализации;

ü необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;

ü время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Обратная «мозговая атака»

Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;

• критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

• продолжительность выступления — 15—20 мин;

• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи. При этом производятся:

• систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
• оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
• оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

• генераторов идей (когда проводится прямая «мозговая атака»);
• анализа проблемной ситуации и оценки идей;
• генераторов контридей.

Этот метод базируется на принципах:

• взаимодействия в процессе поиска решения;
• доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
• оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества метода:

возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;

совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;

неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;

требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;

не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).