Принцип взаимосвязи.

Успешная деятельность предприятия в конкурентной среде довольно часто связана с изменением наборов видов деятельности. Многие предприятия предпочитают стратегию диверсификации производства. Обычной является деятельность фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ).

Планирование деятельности предприятия, работающего в подобных условиях должно проводиться с учетом принципа взаимосвязи.

Суть его заключается в том, что разработка плана начинается с установления взаимосвязи между СЗХ в рамках базовой (в которой традиционно работает предприятие) отрасли деятельности.

Такая увязка СЗХ обеспечивает синергизм в деятельности предприятия.

Взаимосвязанное совместное планирование видов деятельности и СЗХ обеспечивает синергизм за счет использования одного и того же оборудования, общей сбытовой сети, исследовательских и конструкторских подразделений и др.

Потенциальное значение принципа взаимосвязи заключается в том, что при планировании создаются условия для обеспечения более (или не менее) высокой рентабельности капиталовложений при комбинации СЗХ, чем в случае их раздельного планирования.

Принцип систематичности планирования.

«Планирование» - это один из самых сложных и нелегких видов умственной работы доступных человеку.

Сложность состоит в том, что управление – это практическая деятельность, а что и как делать, определяется до того, когда нужно действовать. Достижение желаемого состояния, обеспечиваемое планированием, зависит от целого набора взаимозависимых решений.

Это значит, что:

принимаемые решения различаются по значимости и охватывают разные периоды времени, от 10-15 лет (стратегическое планирование) до одного года (оперативное планирование). Все периоды рассмотреть сразу невозможно. Поэтому планирование необходимо разбивать на стадии, которые могут выполняться последовательно, параллельно или комбинировано. При разработке стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые появятся при составлении тактического или оперативного плана. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией.

решения, принимаемые на каждой стадии планирования, взаимосвязаны. Такие же взаимосвязи существуют и при переходе от одной стадии к другой. Все задачи планирования взаимосвязаны. Это значит, что решения, принятые на стадии разработки стратегии, должны учитываться при принятии решений на стадии не только тактического, но и оперативного планирования. Разумеется, на стадии оперативного планирования используется более точная информация. Следовательно, оперативный план может не увязываться с первоначальным стратегическим выбором.

Пока ведется планирование, изменяются внутренние переменные организации и внешняя среда. Эти изменения требуют постоянной корректировки составленных планов.

Вышеназванные условия планирования являются реальной причиной соблюдения принципа систематичности планирования.

Суть его заключается в том, что планирование - это непрерывный процесс систематической выработки стратегии, соответствующего изменения тактического плана и постоянной корректировки оперативных календарных планов. Таким образом, успешное использование стратегии требует постоянной обратной связи.

Принцип разумной оптимальности.

Использование для планирования математических моделей и современной вычислительной техники позволяет менеджеру анализировать и проектировать деятельность сложных экономических систем. Однако степень оптимальности планов зависит от того, насколько полно и точно построенная модель соответствует самой системе, и какой точности решения она может обеспечивать.

В попытках добиться наивысшей оптимальности можно создать планы, которые не могут быть реализованы по многим причинам. Например, несоответствие оргструктуры управления, неэффективная система контроля, слабая мотивация исполнителей плана и др.

В модель планирования можно заложить лишь какие-то усредненные показатели поведения человека в самом процессе планирования, а также в процессе реализации принятых планов. Даже самый оптимальный план может быть сорван неправильными действиями или бездействием исполнителей.

Только эти факторы уже говорят о том, что оптимизировать полностью все составляющие планирования невозможно. Оптимальность плана должна определяться с учетом осуществимости и соблюдения отношения „затраты на планирование – выгоды от реализации плана„. На практике обычно удается достичь некоторого разумного уровня оптимальности. Это значит составить планы неплохо, но не обязательно наилучшим образом.

Принцип разумной оптимальности заключается в том, что процесс планирования оптимизируется в той его части, где это возможно, другие части разрабатываются без привлечения методов оптимизации, но дают лучшие результаты.

Принципы, определяющие правила осуществления процесса планирования, действуют совместно, а не каждый в отдельности. Поэтому игнорирование требований одного принципа негативно сказывается на всем процессе планирования.

Результаты функции планирования

Мы указывали, что результатом процесса планирования являются плановые задания, устанавливающие, как распределить ресурсы и организовать достижение целей и стандарты, необходимые для осуществления контроля над процессом реализации плановых заданий, т.е. достижения цели.

Содержание результатов планирования может различаться в зависимости от осуществляемых видов планирования. Выбор вида планирования зависит от условий, в которых работает предприятие. Разумеется, что для каждого конкретного предприятия существуют свои специфические условия, задаваемые факторами внешней среды. Однако можно задать перечень условий, которые могут варьироваться в ту или другую сторону в зависимости от размеров предприятия, вида его деятельности обслуживаемого рынка, поставщиков материалов и т.п.

Планирование деятельности предприятия в таких основных условиях различно.

В таблице 7.1 приведены различные условия и соответствующие им виды планирования.

I. Предприятие обслуживает растущие рынки, возможно внезапное насыщение рынка, имеются предпосылки к крупным изменениям в технологии внутри или вне предприятия, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов, требования с: стороны общества, заставляющие предприятие резко менять свои ориентиры.

Для таких условий характерно использование всех видов планирования: стратегического, тактического и оперативного. При этом стратегическое планирование становится жизненно необходимым.

Для данных условий реализация функции планирования дает три вида результатов

Первый результатдостигается при стратегическом планировании. Основным выходом является стратегия. Согласно И. Ансоффу, стратегия включает четыре различных группы правил для принятия решений.

а) Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в перспективе. Эти правила являются заданиями, которые необходимо выполнить для достижения цели, и стандарты (ориентиры), которые нужны для осуществления контроля над выполнением плана.

б) Правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Эти правила называются стратегией бизнеса.

в) Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их называют организационной концепцией.

г) Правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность – основные оперативные приемы.

Стратегии, которые предприятие может (необязательно все) разрабатывать, классифицируются следующим образом:

Продуктово-рыночная: виды конкретной продукции и технологии, сфера и методы сбыта, конкурентоспособность.

Стратегия маркетинга: позиция товара на рынке, уровень затрат на исследование рынка, меры по расширению рынка сбыта, увеличение денежных средств, выделенных на маркетинг.

Конкурентная стратегия: снижение издержек производства, повышение качества продукции, сегментация секторов деятельности.

Стратегия нововведения: выбор объектов исследования, новые технологии, новые виды продукции, политика капвложений.

Стратегия развития: разработка новых видов продукции, конкурентоспособность, интеграция, развитие производства и масштабов сбыта.

Стратегия поглощения: приобретение акций других фирм, проникновение в новые отрасли хозяйствования.

Стратегия внешнеэкономической деятельности: экспорт продукции, создание собственных филиалов за рубежом, заграничное лицензирование.

Стратегия отношений с обществом: учет ограничений по целям, правила игры в обществе, возможные условия, предпочтительные условия.

Второй результатполучаем при тактическом (среднесрочном) планировании. На этой стадии планирования нужно сделать следующее:

1. Разработанные стратегии перевести на конкретный язык заданий. В результате получится план мероприятий по выполнению заданий.

2. Описать все задания в терминах стандартов (ориентиров) для оценки контроля процесса в выполнении каждой из них.

3. Исключить конфликты: увязать задания между собой на предмет противоречия.

4. Установить и распределить между заданиями количество и вид каждого ресурса описание ресурсов: денежных средств, средств производства, сырья и других видов поставок и услуг, рабочей силы.

Третийрезультатфункции планирования представляет собой календарные (краткосрочные) графики выполнения мероприятий, детализирующих каждое задание. Они содержат количественные показатели текущей деятельности предприятия. Их главная роль заключается в обеспечении производства продукции в соответствии с требованиями потребителя.

II. Предприятие осуществляет свою деятельность на растущем рынке, изменение событий на котором можно частично предсказать, однако они часто появляются и развиваются настолько быстро, что заранее подготовить и вовремя принять решения невозможно. Предвосхищение новых задач путем разработки стратегии в данном случае себя не оправдывает.

Выход из положения был найден на пути определения стратегических задач,отражающих надвигающиеся события, которые могут существенным образом повлиять на способность организации достигать своих целей. Особенностью стратегических задач является периодическое (в реальном масштабе времени) их решение на протяжении периода годового планирования. Это создает условия, при которых предприятие работает на основе двух различных документов: перечня стратегических задачитекущих календарных планов.

Таким образом, результатом планирования являются:

перечень стратегических задач, вытекающих из тенденций изменений во внешней среде, тенденций развития самого предприятия (структура, коммуникации, полномочия и т.п.) и тенденций изменения показателей фирмы (рентабельность, платежеспособность, конкурентоспособность и т.д.);

оперативные планы предприятия по маркетингу, научным исследованиям, производству, материально-техническому снабжению, сбыту продукции и предоставлению услуг. Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов, или финансовых планов, составленных на год или на более короткие сроки.

Годовые планы являются источником показателей предприятия, тенденция изменения которых сопоставляется с ее целями. Выявленные разрывы между целями и реальными показателями и причины их появления (чаще всего порожденные недостатками в деятельности предприятия) являются дополнительным источником перечня стратегических задач.

Стратегические задачи, появление которых вызвано внешней средой, и дополнительные стратегические задачи, отражающие разрывы, подлежат особому стратегическому контролю.

III. Предприятия могут работать в любых условиях, но у некоторых из них либо нет возможности, либо нет необходимости (один вид продукта, посредническая деятельность и т.д. обращаться к сложным и дорогим процедурам годового и стратегического планирования. Первое условие характерно для мелких предприятий, не имеющих большого штата работников и достаточных средств для выработки стратегии. Второе условие присуще предприятиям, основные стратегические направления деятельности которых известны и относительно устойчивы, но внешняя среда, в которой они существуют, характеризуется изменчивостью.

Результатом планирования на этих предприятиях являются:

стратегические задачи, характеризующие изменения во внешней среде;

календарные планы-графики, которые помогают руководству сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, а также осуществить взаимосвязанное распределение ограниченных средств. Необходимость в контроле стратегических задач отпадает, как только реальный ход развития приведет предприятие к желаемому результату.

Результаты реализации функции планирования бывают разные. Они зависят от изменчивости внешней среды, в которой работает предприятие, и от возможностей предприятия осуществлять планирование.

В общем случае результатом стратегического планирования являются: задания, стандарты, стратегии, требования к проектированию ОСУ. Тактическое планирование заканчивается разработкой планов реализации стратегических заданий. Оперативное планирование содержит конкретные планы-графики выполнение мероприятий (см. рис. 7.5).

Для раскрытия содержания функции планирования недостаточно рассмотрения ее результатов. Для этого необходимо детально познакомиться с другой важной характеристикой функции планирования – видом трудовой управленческой деятельности человека.

Задачи планирования

Напомним, что согласно принятому определения функция представляет собой комплекс задач управления, решения которых обеспечивает такое поведение объекта, которое приводит к достижению цели или способствует этому.

Следовательно, функция планирования состоит из единого (но делимого в зависимости от требуемого результата) комплекса задач стратегического или долгосрочного, тактического (среднесрочного) и текущего (оперативного) планирования. В данном контексте нам важен не результат, получаемый в процессе планирования, а глубокое понимание коллективного и индивидуального труда и поведения менеджеров.

Менеджеру для того, чтобы принять решение относительно выбора стратегии, определения заданий и других результатов планирования, необходимо решить большое количество конкретных задач, имеющих отношение к этому процессу. Одни задачи в этом наборе могут быть сложными.

Например, определить возможное поведение конкурентов А и Б на рынке В течение следующих трех лет по продукту П. Другие задачи представляют простую процедуру расчета отдельного показателя – например, себестоимости. Принятие решения в планировании зависит от целого набора взаимосвязанных задач планирования, анализа и организации. Задачи анализа являются источником значительных объемов аналитической информации, а задачи организации решаются для координации работы большого количества менеджеров-плановиков и организации процесса выполнения принятых плановых решений.

Схематически такая взаимосвязь показана на рис. 7.6.

Перечисленные выше результаты планирования являются конкретными результатами решения целого набора взаимосвязанных задач, т. е. системы решений задач. Набор задач управления образует систему, если влияние решения задачи в наборе зависит хотя бы от одного решения другой задачи в наборе.

Задачи планирования больше зависят от взаимосвязанности решений разных задач, чем от конкретного решения задачи самой по себе.

Из этого следует, что задачи планирования не могут быть расчленены на независимые решения. Результаты решения задач стратегического планирования должны учитываться при решении задач тактического и оперативного планирования. В свою очередь задачи стратегического планирования должны решаться с учетом их возможного влияния на задачи других видов планирования. Между задачами существует обратная связь.

Таким образом, содержание функции планирования представляет собой взаимосвязанную совокупность различных задач планирования.

Содержание функции планирования определяет следующие особенности процесса планирования:

процесс планирования необходимо планировать и организовывать, поскольку в нем тесно сотрудничает значительное количество творчески мыслящих экспертов и менеджеров;

процесс планирования не имеет явно выраженного начала и конца. Длительный период планирования сталкивается с постоянным изменением внутренних переменных предприятия и особенно динамичным изменением факторов внешней среды. Поэтому полученные результаты планирования постоянно нуждаются в корректировке.

7.4. Организация процесса планирования

Целью данного раздела является рассмотрение процесса планирования с позиции содержания процесса труда менеджеров, а не применения конкретных методов планирования. Современные методы решения задач планирования достаточно глубоко рассмотрены в специальной литературе. В отношении содержания самого процесса планирования существуют неоднозначные взгляды и различные толкования.

Это происходи по двум причинам:

из-за включения в состав результатов процесса планирования миссии и целей. Следовательно, рассматриваемые в литературе процессы планирования начинаются с определения этих категорий;

в большей части зарубежной литературы функция планирования включает в себя задачи анализа, которые, скорее всего, являются содержательной частью функции анализа. Поэтому организация процесса планирования состоит из блоков анализа входной информации. На самом деле анализом могут заниматься как менеджеры-плановики, так и менеджеры-аналитики, не имеющие отношения к плановым подразделениям. Результаты их работы могут быть использованы в процессе планирования в виде исходной информации. Например, служба маркетинга изучает спрос на продукцию не только для процесса планирования, но и для собственных нужд, допустим для стимулирования спроса.

Эти два обстоятельства вносят путаницу в практику организации работы менеджеров при выполнении функции планирования. Наша задача – расставить правильно точки над «i» в этом сложном процессе, требующем значительных денежных средств и времени, используя для этого авторскую концепцию функций управления.

Организация разработки планов.

Рассмотренная нами концепция планирования базируется на взаимосвязанном интеллектуальном труде различных специалистов предприятия. В силу своей сложности процесс планирования целесообразно разделить на взаимосвязанные и взаимозависимые стадии. Эти обстоятельства обуславливают необходимость планирования и организации самого процесса планирования.

Традиционные подходы, в которых вся ответственность за процесс планирования возлагалась на отдельное подразделение (обычно это плановый отдел), не позволяют добиться разработки качественных планов. Работники этих отделов не столь квалифицированы в различных сферах деятельности предприятия, чтобы эффективно справиться с многообразными аспектами сложных задач планирования.

Следует учесть и такую специфику предприятий Украины, как отсутствие у руководителей и специалистов достаточного опыта и знаний в определении миссии и целей, в стратегическом планировании и в составлении бизнес-планов.

Эти виды деятельности только начинают познаваться, а не использоваться практиками. Другая особенность наших предприятий заключается в том, что подавляющее большинство малых и средних предприятий вообще не планирует (если не учитывать составление ими элементарных планов работы) свою деятельность с учетом перспективы.

Эти обстоятельства настоятельно требуют обоснования определенного подхода к организации специалистов, принимающих участие в процессе планирования.

Современная концепция планирования требует делового систематического сотрудничества групп менеджеров, включающих квалифицированных специалистов по всем необходимым дисциплинам (плановиков, аналитиков, маркетологов, производственников, финансистов и т.д.), независимо от того, входят они в состав планового отдела или нет. Успех их усилий будет зависеть, прежде всего, от взаимоотношений между ними, а потом уже от всего остального.

В обосновании подхода к организации процесса планирования будем исходить из поиска ответов на следующие вопросы:

Какое должно быть отношение руководства предприятия к процессу планирования?

Где в рамках организационной структуры управления предприятием должно сосредотачиваться планирование?

Как обеспечить координацию специалистов, принимающих участие в процессе планирования?

Как уменьшить сопротивление лиц, интересы которых существенно затрагивают составляемые планы?

Роль руководства в процессе планирования.

Планирование должно иметь неограниченную и открытую поддержку высшего руководства. Следует учитывать, что в деятельности руководства планирование является лишь одной из функций управления. Поэтому для руководства планирование представляет собой лишь эпизодический, но систематический вид управленческой деятельности.

Согласно классификации управленческих ролей, данной Минцбергом, руководитель в процессе планирования исполняет роли: лидера, связующего звена, распространителя информации, предпринимателя и распределителя ресурсов.

Только одно перечисление ролей руководителя показывает, что объем работ по планированию приближается к черте, за которой у него не хватит суток, чтобы его выполнить.

Поэтому часть работ по планированию делегируется другим руководителям нижестоящих уровней и вспомогательному персоналу специалистов. В результате делегирования руководитель при принятии решений будет зависеть от работы вспомогательного персонала и специалистов-экспертов по планированию.

Деятельностью по планированию занимается значительная часть работников предприятия. Для достижения желаемых результатов необходимо, чтобы линейный менеджмент был вовлечен в процесс планирования и осуществлял его основную часть. Этим уменьшается недоверие со стороны линейных руководителей при выполнении разработанных штатными (функциональными) руководителями и специалистами планов.

Таким образом, руководители всех уровней управления занимаются процесса планирования. Привлечение линейных руководителей к планированию делает процесс непрерывным и превращает его в составную часть управления предприятием.

Руководитель, исполняя роль лидера, должен свести проблему планирования к нахождению способов сделать планирование составной частью процесса управления. Независимо от того, составляет ли предприятие стратегический план или нет, руководитель должен совместно с высшим руководством формулировать стратегию или выявлять стратегические задачи, проектировать систему для осуществления стратегии, определять направления по обновлению ассортимента продукции, рынков и технологии.

Решение задач стратегического планирования отличается сложностью и трудоемкостью. Оно осуществляется совместным скоординированным трудом руководителей и специалистов. Руководитель в этомсовместном труде является связующим звеном, создающим каналы интерактивной двусторонней коммуникации между управляющими и другими специалистами и сотрудниками, собирающими информацию. Его обязанностью является также создание формальной системы для получения опережающей информации о внешней среде. Должен переноситься акцент на непрерывное планирование, охватывающее производство, проекты, развитие ресурсов всей системы.

Ресурсы предприятия всегда ограничены. Поэтому, независимо от того, кто будет готовить проекты планов распределения ресурсов, руководитель должен принимать окончательное решение, т.е. исполнять роль распределителя ресурсов.

Таким образом, главный руководитель (президент, директор, управляющий) должен возглавлять работу по планированию, даже если ему приходится поручать (делегировать) повседневное руководство этим процессом другим лицам.

Привлечение руководителей различных уровней к планированию может стать более эффективным при условии их превращения в главных экспертов по использованию специалистов и технических работников.

Место и время планирования.

Место решения конкретных задач планирования зависит от организационной структуры управления предприятием. Эффективную организацию процесса планирования закладывают на стадии разработки организационной структуры управления, правила распределяя и группируя задачи планирования.

Напомним, что оргструктура управления – это упорядоченность задач, на основе которой формируются уровни иерархии (вертикальное разделение) и подразделение (горизонтальное разделение задач), а также обеспечивается их взаимодействие внутри предприятия.

Следовательно, упорядочение задач планирования в рамках оргструктуры управления определяет место (уровень принятия решения) и время (стадии) планирования, а также подразделения или должностные позиции, отражающие данное упорядочение. Таким образом, мы получаем формальную структуру полномочий по планированию.

Теперь рассмотрим место планирования более конкретно. Место планирования определяется позицией должностного лица (руководителя) и подразделений, ответственных за осуществление процесса планирования. В силу своей системности, сложности и периодичности процесс планирования реализуется на всех уровнях оргструктуры управления. Задачи стратегического планирования решаются на самом высоком уровне при участии в них подразделений нижестоящих уровней. Оперативное планирование имеет место на самом нижнем уровне принятия решений.

Одни руководители, принимающие решения, не могут осуществить весь процесс планирования. Им нужны специалисты по различным направлениям деятельности предприятия, а также технические работники для информационного обеспечения процесса, т.е. аппарат планирования.

Поскольку предприятия имеют индивидуальные, только им характерные оргструктуры управления, то и конкретный состав аппарата планирования будет специфический для них. Тем не менее, можно выделить некоторые общие особенности формирования аппарата планирования.

Традиционно считается, что ответственность за организацию планирования и осуществление процесса возлагается на одного из заместителей (чаще всего это зам. по экономическим вопросам) и планово-экономический отдел. Этот отдел является постоянно действующим органом планирования и контроля над выполнением планов.

Такой подход имеет ряд недостатков:

1) Возложенная ответственность на плановый отдел затрудняет возможность привлечения необходимых менеджеров-специалистов и других подразделений к процессу планирования. Отдел не наделен такими полномочиями.

2) Составленный плановым отделом проект плана вызывает сопротивление подразделений, которые должны его выполнять.

3) Отдел трудно укомплектовать крупными специалистами - комплексными плановиками. Таких плановиков почти не существует.

4) Отдел не обладает гибкостью. Процесс планирования должен быть непрерывным, однако каждая стадия его имеет свой конкретный временной период. Следовательно, одни плановики на определенной стадии будут перегружены, а другие недогружены работой.

Сказанное выше не означает, что планирующего подразделения не должно быть.

Роль планирующего органа должно играть «целевое координационное ядро» специалистов, подчиненное первому руководителю.

В его полномочия должны входить:

координация разработки планов на всех стадиях планирования;

вовлечение в процесс планирования необходимых специалистов и формирование состава плановых временных групп;

подготовка предложений о внесении необходимых изменений в разработанные планы;

взаимодействие с подразделениями и менеджерами, на которых планирование сказывает существенное влияние.

Таким образом, планирование объединяется по всем процессом управления предприятием. К планированию своевременно привлекается значительное число менеджеров и работников, обладающих знаниями в разных областях деятельности предприятия. Менеджеры реализуют планы, составленные при их непосредственном участии, а не навязанные кем-то.

Организация процесса планирования зависит от:

степени поддержки идеи планирования высшим руководством;

вовлечения в процесс планирования линейного и функционального менеджмента;

качества организационной структуры управления предприятием:

опыта линейной работы у профессионалов-плановиков.

7.5. Реализация процесса планирования

Как показывает практика, осуществление процесса планирования – достаточно сложная проблема. Увязка стратегических планов с текущими действиями по разработке конкретных планов на любом предприятии (если оно разрабатывает стратегические планы) сталкивается с определенными трудностями.

Они вытекают из следующих особенностей:

в процессе планирования необходимо обеспечить координацию разработки планов сверху донизу по всей оргструктуре управления и между основными разделами плана;

для интеграции планов необходимо организовать не только работу отдельных групп, принимающих участие в процессе планирования, но и их взаимоотношения с главными планирующими подразделениями. Разные функциональные и линейные подразделения и целевые группы предприятия должны тщательно организовывать совместные действия по планированию.

Эти особенности по-разному проявляются в процессе планирования в зависимости от уровня централизации в оргструктуре управления, т.е. от того централизирован или децентрализирован процесс планирования на предприятии.

Координация планов охватывает много конкретных функций, различные стадии жизненного цикла продукции, разные периоды деятельности предприятия. Эта проблема схематично представлена на рис. 7.8, из которого видно, насколько сложно провести увязку такого количества элементов плана.

Если процесс планирования централизирован на высшем уровне руководства предприятием, то качество разрабатываемых планов будет зависеть от организации работы подразделений, участвующих в планировании, и уровня компетенции руководителей, координирующих эту работу.

Более сложная ситуация встречается на предприятии с децентрализированной системой управления, где процесс планирования рассредоточен по отделениям. Для увязки и координации процесса санирования требуется разработка регламентированных форм представления плановой информации. Поскольку процесс принятия решения о плане предприятия в любом случае остается за высшим руководством, то оно обязано обработать и увязать все предложения предприятий. Этот процесс носит повторяющийся характер и ведет в большинстве предприятий к созданию сложной системы взаимоотношений отделений с руководством предприятия с другой стороны.

Контроль процесса планированияявляется важной составляющей эффективности управления. Процесс планирования должен быть не только спланирован и организован, но и постоянно контролироваться. Для обеспечения такого контроля целесообразно использовать систему управления по результатам. Для этого необходимо:

определить ключевые результаты, за которые несет ответственность конкретный руководитель;

отобрать те возможности, которые могут привести к важным улучшениям;

по каждому из выбранных направлений разрабатывается конкретный план действий;

ключевые результаты объединить с детальной программой действий по достижению каждой цели;

выработать основной критерий оценки достижения результата и по нему осуществлять контроль.

Поскольку процесс интеграции стратегических и текущих планов сложный, то высшему руководству надлежит определить, в какой степени должны увязываться между собой стратегические планы и тактические задания, среднесрочные программы и краткосрочные планы.

При этом нужно помнить, что идеального плана добиться сложно, да и не нужно, поскольку он разрабатывается для того, чтобы постоянно корректироваться. Поэтому для осуществления перехода от стратегических планов к конкретным действиям важно создать в организации атмосферу приспособленности и готовности к изменениям «так хорошо составленного плана».

Резюме

Как видно, планирование – сложный и трудоемкий процесс, в котором принимают участие многие специалисты и руководители. Трудность сопряжена с необходимостью принятия ответственного решения о будущем предприятия, распределением ограниченных ресурсов в условиях, когда поведение внешнего окружения не определено. Сложность планирования вытекает из увязки многих направлений жизнеобеспечения предприятия, особенностей функционирования внутренних переменных, поведения людей в процессе удовлетворения своих желаний и нужд.

Функция планирования создает модель будущего и текущего поведения предприятия. От результатов планирования зависит эффективность деятельности предприятия, его устойчивость и выживаемость.

Менеджеру необходимо помнить, что степень успеха или неудачи от планирования будут оцениваться по тому, насколько в конечном итоге план будет воплощен в жизнь.

Вопросы для самопроверки

В чем заключается природа и содержание функции планирования?

Что собой представляет стратегия?

Какое отличие «задания» от «задачи»?

Что такое стратегическое планирование?

Для чего осуществляется стратегическое планирование? Какой временной период охватывает стратегическое планирование?

Какие результаты стратегического планирования?

Какие стратегии разрабатываются на стадии стратегического планирования?

Как связана ОСУ с процессом стратегического планирования?

Что такое тактическое планирование?

Какие результаты получаем на стадии тактического планирования?

Раскройте содержание и структуру оперативного планирования. Перечислите конечные результаты оперативного планирования.

Почему на практике трудно ограничить „рамки” действия какого-то принципа?

Раскройте содержание принципов функции планирования.

Что означает принцип отношения к обществу?

Рассмотрите стратегию, согласованную по интересам. Какое содержание этой стратегии?

Рассмотрите содержание и роль функции планирования.

Как взаимосвязана функция планирования с другими функциями управления?

Назовите разницу между такими понятиями: планирование как функция, планирование как метод принятия управленческого решения.