Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений

УР всегда имеет целевую направленность. Процесс разработ­ки УР может быть представлен в виде схемы рис. 62.

Рис.62. Обобщенная схема процесса разработки решения:

1 — решение направлено на изменение цели, 2 — решение направлено на изменение ситуации

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления». Глобальная цель управления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов чело­века, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологиче­ские и другие, достижение которых основано на формализован­ных приемах. К социальным относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положи­тельной мотивации труда, создание условий для развития лич­ности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел от­носительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.

Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблему анализируют на остроту и решаемость. По результатам такого анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 (0 — самый высокий). Как правило, решение направ­лено на изменение ситуации для приближения ее к цели, т.е. величина проблемы будет убывать вплоть до минимально допус­тимой величины (Пзад). Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то его следует направить на изменение цели до достижения значения проблемы Пзад (рис. 45). Иногда даже большая на первый взгляд проблема, оцененная исходя из критериев, может оказаться ничтожной, в этом случае процесс РУР также завершается (никакое решение не разрабатывается и не реализуется). Таким образом, действительно неразрешимые проблемы — это такие, которые, руководители не хотят проана­лизировать и разрешить.

Обычно в зависимости от степени определенности состав­ляющих выделяют три группы проблем:

- с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами,

- с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40—80% управляемых параметров),

- с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90% неуправляемых параметров).

Проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами характеризуются устойчивой схемой РУР и гаран­тией получения запланированных результатов. В управленческой деятельности таких проблем не так много. А если учитывать, что нет статистики и учета механизма обработки таких проблем, то на практике для широкого использования их еще меньше.

Путь руководителя не вымощен красивыми проблемами с полно­стью управляемыми параметрами для изящных решений и блестящих результатов.

Проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми па­раметрами — самые распространенные в управленческой дея­тельности. Это объясняется постоянными эволюционными про­цессами, происходящими в экономике, социальных коммуника­циях, технологии, виртуальном мире. Решения таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и но­вых подходов, озарения и интуиции. При оценке параметров проблем приходится оперировать не только точными измере­ниями, но и размытыми значениями типа больше — меньше, выше — ниже и т.д.

Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми парамет­рами характеризуют новый, неизвестный набор возникших си­туаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. По таким проблемам обычно нет специалистов в зоне ближайшего окружения, их нужно искать. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Эта группа проблем занимает второе место по общему объему проблем в управлен­ческой деятельности.

Деление проблем на группы очень полезно для руководите­ля. Если это проблема первой группы, то руководитель исполь­зует стандартные технологии для ее обработки. Они гарантируют положительный результат разрешения проблемы. Если руково­дитель считает, что стоящие перед ним проблемы представляют вторую группу, то он должен основательно подумать над техно­логиями их разрешения, привлечь коллективный разум своей компании, модернизировать существующие технологии или пе­рейти на новые. Если руководитель сталкивается с проблемами третьей группы, то он не должен впадать в панику, ему необхо­димо обратиться к консультантам, специалистам-практикам. За­траченные на это деньги и время в большей части окупаются.

Деление проблем на группы носит индивидуальный характер в зависимости от профессионализма руководителя, его опыта, текущего состояния его здоровья и т.д. Одна и та же проблема для одного руководителя может оказаться очень простой, для другого — сложной, а для третьего — неразрешимой.