Управління конфліктами, змінами та стресами

Конфлікт – зіткнення сторін, думок, сил, або відсутністьзгоди міждвома або більшою кількістю сторін, що можуть бути конкретнимиособамиабо групами.

Наслідки конфліктів можуть бути:

- функціональні – вести до підвищення ефективності організації;

- дисфункціональні – призводити до зниження особистого задоволення, групового співробітництва і ефективності організації.

Основні типи конфліктів:

- внутрішньо особовий;

- між особовий;

- між особою і групою;

- між груповий.

Причини конфліктів:

- розподіл ресурсів;

- взаємозалежність задач;

- різниця в цілях;

- різниця в уявленнях і цінностях;

- різниця в освіті, життєвому досвіді, манері поведінки;

- незадовільні комунікації.

Уникнути конфлікту можна таким чином:

- шляхом створення оптимальної атмосфери трудової діяльності людей;

- шляхом індивідуального підходу до кожної людини, врахування її особистих якостей.

Методи розв'язання конфліктів в організаціях можуть бути двох видів:

- структурні;

- міжособові.

Методики розв'язання структурних конфліктів:

- роз'яснення вимог до роботи;

- використання координаційних та інтеграційних механізмів;

- встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей;

- використання системи винагород.

У випадку виникнення міжособових конфліктів потрібно мати уяву щодо причин їх виникнення.

Існує багато методів вирішення конфліктів. В деяких літературних

джерелах наводять 5 методів вирішення конфліктів:

- ухилення;

- згладжування;

- примушення;

- компроміс;

- вирішення проблеми.

П’ять моделей управління конфліктом

Завершення конфлікту — це закінчення конфлікту з будь-яких причин. Основні форми завершення конфлікту: розв’язання, урегулювання, згасання, усунення, переростання в інший конфлікт.

Розв’язання конфлікту — це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії й на вирішення проблеми, що призвела до зіткнення.

Урегулювання конфлікту відрізняється від розв’язання тим, що в усуненні суперечностей між опонентами бере участь третя сторона. Її участь можлива як за згодою протиборчих сторін, так і без їхньої згоди.

У разі завершення конфлікту не завжди усуваються суперечності, покладені в його основу. Тільки близько 62 % конфліктів між керівниками й підлеглими розв’язується чи врегульовується [3, с. 469]. У 38 % конфліктів суперечності не розв’язуються, а загострюються. Це відбувається тоді, коли конфлікт згасає (6 %), переростає в інший (15 %) чи усувається адміністративним шляхом (17 %) (Рис. 11.1)

Рис. 11.1 Основні форми завершення конфлікту

Умовою ефективної діяльності керівника є його соціально-психологічна компетентність. Однією з її складових виступає конфліктологічна компетентність. Вона передбачає:

· розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;

· формування в себе й підлеглих конструктивного ставлення до конфліктів в організації;

· володіння навичками неконфліктного спілкування у важких ситуаціях;

· уміння оцінювати й пояснювати проблемні ситуації, що виникають;

· володіння навичками управління конфліктними явищами;

· уміння розвивати конструктивний початок конфліктів, що виникають;

· уміння передбачати можливі наслідки конфліктів;

· уміння конструктивно регулювати суперечності й конфлікти;

· наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів

Всі підприємства безперервно змінюються і однією з найскладніших задач керівника є управління змінами.

Переміни – це зміна організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо.

Переміни приводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

- оцінку і зміну цілей організації;

- зміну структури, тобто розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо.

- зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

- модифікацію (зміну) можливостей або поведінки працівників;

- зміна організації виробничо-господарської діяльності.

Світовий досвід показує, що для здійснення перемін доцільно залучити всіх працівників до управління. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями управління в організації:

1. Поділ повноважень.

2. Однобічні дії.

3. Делегування повноважень.

Дуже часто працівники опираються перемінам через такі причини, як:

- невизначеність ситуації, що склалася;

- відчуття можливих власних втрат при відході від традицій;

- переконання, що переміни не принесуть нічого доброго;

- очікування негативних наслідків.

- зміни сприймаються як загроза економічній безпеці;

- зміни викликають почуття невпевненості та незручності;

- зміни сприймаються як загроза статусу особи;

- зміна часто викликає зміну у взаємовідносинах.

Опір перемінам можна подолати за допомогою певнихдій з боку менеджера, серед яких найбільш ефективні:

- відкрите обговорення ідей і заходів;

- залучення підлеглих до прийняття рішень;

- підтримка працівників;

- переговори для підтримки новинок;

- доручення особі, яка може найбільше опиратися перемінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововведення;

- маневрування з метою отримання згоди на переміни;

- примушення через погрози, такі як: звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування зростання заробітної плати тощо;

- створення механізму стимулювання працівників за нововведення.

Стрес – це явище, яке спричиняється великими або малими обсягами робіт, необхідністю співіснувати один з одним, конфліктом ролей, їхньою невизначеністю, винагородою, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими причинами.

Основні фактори, що впливають на виникнення стресу особи в організації: організаційні, внутріорганізаційні, особисті (див. рис. 11.2).

Рис. 11.2. Основні фактори, що впливають

на виникнення стресу особи в організації

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи:

1. Організаційні – є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи тощо.

2. Особисті – їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров’ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників:

- позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

- негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо);

- почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:

- поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись з ситуацією;

- виникнення суперечок;

- фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління необхідно:

- оцінити власний стан і результати своєї діяльності;

- конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, планувати справи на кожен день);

- не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо не вирішена попередня;

- інформувати керівника про нечітко сформульоване ним завдання;

- поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами;

- не скаржитись;

- обдумувати кожен свій крок;

- вміло організовувати свій відпочинок;

- вивчати відповідну літературу, застосовувати отримані знання на практиці.

Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:

- вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих;

- вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

- надавати працівникам повну характеристику майбутньої роботи;

- дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

- вміло пояснювати необхідність виконання робіт;

- приймати оптимальні рішення;

- визначати чіткі межі повноважень;

- удосконалювати комунікації;

- використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

- не приховувати виробничо-господарської інформації;

- забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

- підвищувати кваліфікацію підлеглих тощо.

У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання. Робота менеджера – це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнучкості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантності, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.

Використанні джерела [4, 9,11,18, 20, 33, 36, 37, 38]

Запитання для самоперевірки:

1. Розкрити сутність трудового колективу.

2. Охарактеризувати ознаки, які властиві трудовому колективу.

3. Охарактеризувати стадії розвитку трудового колективу

4. Розкрити сутність морально-психологічного клімату трудового колективу.

5. Визначити фактори, що впливають на , морально-психологічний клімат колективу.

6. Розкрити сутність конфлікту.

7. Дати загальну характеристику типам конфліктів.

8. Висвітлити причини конфліктів.

9. Охарактеризувати методи вирішення конфліктів.

10. Охарактеризувати наслідки конфліктів.

11. Висвітлити природу організаційних перемін.

12. Охарактеризувати способи подолання опору перемінам.

13. Складові елементи управління стресами.

14. Висвітлити способи усунення організаційних стресів.

15. Висвітлити зміст стресу та факторів, які його зумовлюють.

16. Під впливом яких почуттів формується стрес?