Стратегии вхождения на внешние рынки

Начиная с 1980-х гг. глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК) , но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно (через интересы своих стейкхолдеров ) включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом , однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий.

Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

Можно выделить следующие основные причины, которые подталкивают организации к выходу на международные рынки.

1. Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов, прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно, когда внутренний рынок страны уже насыщен.

2. Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.

3. Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных рынках.

4. Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от операций на внутреннем рынке.

Пример 15.1

Если в экономике азиатских стран наступает спад, убытки на этом рынке можно компенсировать за счет активизации продаж в Америке или Европе.

Для вхождения на внешние рынки организациями могут быть использованы следующие стратегии.

1. Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и экспорте товаров за рубеж.

Пример 15.2

Стратегию экспорта часто используют российские, китайские и корейские компании: продукция разрабатывается и производится в своей стране, деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети распространения.

Различают следующие виды экспорта:

§ прямой экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через собственные каналы распространения;

§ косвенный экспорт — организация выходит на зарубежные рынки через каналы, контролируемые зарубежными партнерами.

Применение стратегии экспорта способствует:

§ снижению риска и потребности в капитале — организация может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными фирмами с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах;

§ достижению конкурентоспособного уровня издержек путем создания заводов-гигантов в одном месте за счет достижения эффектов масштаба и обучаемости.

Стратегия экспорта не используется, если наблюдаются следующие условия:

§ издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где расположены предприятия конкурентов;

§ затраты на транспортировку продукции слишком высоки.

2. Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если компания, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запатентованным товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных возможностей.

К преимуществам использования стратегии лицензирования относят:

§ избегание рисков, возникающих при выходе организации на незнакомые рынки с высокой экономической неопределенностью или политической нестабильностью;

§ отсутствие издержек на организацию производства;

§ получение дохода в виде:

1) роялти — процентных отчислений от фактического экономического результата или фиксированных сумм, выплачиваемых с единицы произведенной по лицензии продукции, через определенные промежутки времени: ежегодно, ежеквартально, ежемесячно или к определенной дате;

2) паушальных платежей — единовременных или поэтапных выплат фиксированной суммы, размер которой заранее оговаривается, исходя из возможного получения покупателем лицензии экономического эффекта от ее использования;

3) смешанных платежей — это платежи на базе роялти и паушальные платежи.

Недостатком стратегии лицензирования является вероятность возникновения риска, связанного с передачей ценного ноу-хау или продукта зарубежным компаниям, вследствие чего снижается контроль над их использованием.

3. Стратегия франчайзинга . Франчайзинг — контрактное партнерство между компанией-франчайзером , предоставляющей франшизу и независимой организацией франчайзи , приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и определенной доли прибыли.

Достоинства франчайзинга:

§ трансферт (передача) рисков на франчайзи;

§ ограничение необходимых расходов издержками, связанными с поддержкой франчайзи.

Главная проблема франчайзинга — это необходимость контроля качества, так как иностранные держатели франшизы не всегда строго соблюдают единые методы и стандарты.

4. Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические стратегические подходы, адаптированные к местным культурным, экономическим, политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.

Целевой сегмент (то есть сегмент, выбранный компанией для освоения) в зависимости от страны может быть как широким, так и узким. Стратегические действия в одной стране проводятся независимо от инициатив, предпринимаемых в другой стране. Адаптация стратегии к условиям рынка и конкурентной среде в каждой отдельной стране важнее, чем обеспечение единой стратегии на рынках разных стран.

Конкурентные преимущества перед местными компаниями обеспечиваются в одних странах за счет более низких издержек, в других — за счет дифференциации товаров, в третьих — соотношением цены и качества.

Мультинациональная стратегия предпочтительна, если присутствуют следующие условия:

§ страны, в которых работает компания, сильно различаются покупательскими традициями и потребностями;

§ местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам или вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что единый, координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Мультинациональная стратегия имеет следующие недостатки:

§ достаточно сложно распространить опыт и ресурсы за пределы одной страны;

§ препятствует созданию единого конкурентного преимущества.

5. Глобальная стратегия основана на:

§ использовании единой модели конкуренции, общих технологий, знаний и опыта во всех стран, где действует организация;

§ предложении стандартной продукции, умеренно адаптированной при необходимости к местным условиям;

§ размещении производственных мощностей по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими издержками, ближе к основным рынкам и поставщикам для экономии средств на транспортировку);

§ высоком уровне координации деятельности в мировом масштабе с принятием важных решений центральной штаб-квартирой.

При этом в качестве основы могут быть использованы следующие стратегии:

§ глобальная стратегия лидерства по издержкам — организация старается обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;

§ глобальная стратегия дифференциации — организация придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке;

§ глобальная стратегия оптимальных издержек — организация предлагает покупателям более выгодную цену на многих или всех крупнейших мировых рынках;

§ глобальная сфокусированная стратегия основана на обслуживании одного и того же сегмента рынка всех стратегически значимых стран, при этом организация стремится к конкурентному преимуществу по цене или за счет дифференциации.

Глобальная стратегия используется в случае, если различия между странами не слишком велики, и позволяет осуществить следующие действия:

§ сосредоточиться на создании единого преимущества (по ресурсам, или по издержкам, или за счет дифференциации);

§ объединить усилия всех подразделений компании на создании конкурентно значимых возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

6. Заключение стратегического союза представляет собой заключение соглашения о сотрудничестве между компаниями, выходящего за рамки обычных договоров, но не простирающегося до слияния либо создания совместного предприятия.

Союзы выгодны, если компании, благодаря партнерским отношениям, приобретают ценные ресурсы и возможности, которые не могут получить другими способами.

Союзы создаются для решения следующих задач:

§ разработки новых товаров;

§ устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте;

§ реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге;

§ выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов и т.д.

Необходимо отметить, что по данным исследований, около 60% всех стратегических союзов распались или не дали желаемого эффекта.

Недолговечность союзов объясняется следующими факторами:

§ расхождением в целях и приоритетах участников;

§ неспособностью организовать эффективное взаимодействие;

§ конкуренцией между участниками, нежеланием делится своими технологиями.

Для успеха союзов необходимы следующие условия:

§ высокая заинтересованность в совместной деятельности;

§ желание обмениваться опытом;

§ постоянное тесное взаимодействие между компаниями.

15.2.