Выбор объекта атаки

Руководители организаций, прежде чем принять решение о наступлении на конкурентов, должны проанализировать, против кого из соперников и какие активные конкурентные действия следует предпринимать.

Выделяют следующие четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки.

1. Лидеры рынка атакуются в случае, если они не в состоянии обслуживать покупателей на необходимом уровне. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, узость ассортимента по сравнению с конкурентами, устаревшие технология и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли и т.д. Вероятность успеха атаки повышается, если фирма за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Вместе с тем, атака на сильных лидеров может привести лишь к потере ценных ресурсов или спровоцировать убыточную войну за долю рынка.

2. Фирмы, идущие вслед за лидером, атакуются в случае, если нападающий обладает мощными ресурсами в сферах, где у атакуемых ресурсов недостаточно.

3. Фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка. Атака ускоряет их уход и снижает конкуренцию в отрасли.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Необходимо отметить, что планы проведения активной наступательной стратегии компании должны основываться на том, что ей удается лучше всего — на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях. Наступательная стратегия должна основываться на сильных сторонах компании, в идеальном случае — на конкурентном преимуществе.

14.3.

Стратегии обороны

Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов-новичков, желающих выйти на рынок, или действующих компаний, стремящихся усилить свои позиции. Для уменьшения вероятности быть атакованными и минимизации возможных потерь используются стратегии обороны . Их реализация не усиливает конкурентного преимущества фирмы, но позволяет сохранить его и защитить рыночную позицию. Основная цель реализации стратегии обороны — защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании.

Выделяют два основных вида оборонительных стратегий (рис. 14.2 ).

1. Перекрытие возможных путей атаки заключается в создании на пути агрессора разнообразных препятствий путем:

§ разработки новых моделей товаров и расширения ассортимента для уменьшения вероятности проникновения на рынок конкурентов, реализующих стратегию дифференциации;

§ постоянного улучшения технологий для предотвращения появления конкурентов с более совершенными их вариантами;

§ разработки недорогих моделей товаров для снижения вероятности атаки на основе снижения цен;

§ улучшения подкрепления товара в виде увеличения сроков гарантийного обслуживания, предложения бесплатной технической поддержки, ускорения доставки запчастей и т.д.;

§ предоставления дистрибьюторам дополнительных скидок за большой объем заказов или лучшие условия оплаты для удержания их от попыток заключения договоров с другими производителями;

§ подписания эксклюзивных договоров с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа конкурентов;

§ постоянного мониторинга действий конкурентов и т.д.

2. Демонстрация способности к ответным действиям осуществляется с целью воспрепятствования атакующим действиям конкурентов посредством следующих действий:

§ публичные заявления руководства фирмы о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;

§ заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах для того, чтобы заставить конкурентов отложить атаку до выяснения ее достоверности;

§ обнародование планов фирмы не отставать от конкурентов в изменении цен и условий продаж;

§ создание резерва наличности и высоколиквидных активов для отражения возможной атаки;

§ решительные действия на атаку не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору фирмы и т.д.;

§ занижение реальных показателей прибыльности фирмы с целью воздействия на желание конкурентов работать в данной отрасли.

Выводы по теме

Конкурентное преимущество фирмы по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результатом успешных наступательных стратегических действий. Процесс формирования и утраты конкурентного преимущества включает в себя три периода:

1) период формирования преимущества;

2) период успеха;

3) утрата конкурентного преимущества.

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия.

Выделяют шесть типов наступательных стратегий :

1) достичь и превзойти конкурента;

2) использовать слабые стороны конкурента;

3) одновременные действия на нескольких фронтах;

4) захват незанятых пространств;

5) «партизанская война»;

6) стратегия упреждающих ударов.

Выделяют четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки:

1) лидеры рынка;

2) фирмы, идущие вслед за лидером;

3) фирмы, находящиеся на грани ухода с рынка;

4) небольшие местные и региональные компании.

Выделяют два основных вида стратегий обороны :

1) перекрытие возможных путей атаки;

2) демонстрация способности к ответным действиям.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите периоды формирования и утраты конкурентного преимущества.

2. Перечислите и прокомментируйте наступательные стратегии.

3. В каких случаях уместно применение наступательных стратегий?

4. Назовите четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки.

5. В каких случаях эти организации можно атаковать?

6. Перечислите и прокомментируйте проведение оборонительных стратегий.

7. Какими способами можно осуществлять оборонительные стратегии?

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.