Слияния и поглощения
Горизонтальная интеграция . Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции:
- горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
- увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
- объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
- конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Слияние — это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название.
Поглощение — это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.
Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:
- освоению новых географических регионов;
- укреплению финансового положения;
- укреплению технологического преимущества;
- расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);
- расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).
Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:
- изначально завышенные ожидания;
- возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);
- недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.
Пример 13.1
Образцом неудачного поглощения может служить покупка корпорацией «Ford» компании «Jaguar» , которая так и не смогла сделать торговую марку лидером в сегменте престижных машин и равноправным конкурентом «Mercedes» , «BMW» и «Lexus» .
Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.
Рассмотрим основные виды вертикальной интеграции (рис. 13.1 ).
1. Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.
2. Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.
Пример 13.2
Компания, строящая новый завод для производства комплектующих, которые ранее закупались у поставщиков, остается в той же отрасли. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель красок осуществляет интеграцию «вперед», открывая собственные розничные магазины, он остается в том же бизнесе, хотя и расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.
3. Частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж).
4. Полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.
Вертикальная интеграция может осуществляться путем:
- создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;
- поглощения фирм, действующих в этих звеньях.
Вертикальная интеграция целесообразна, если:
- у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
- цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
- она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;
Пример 13.3
Компания «Intel» активно поглощает компании, способные ускорить темпы ее технологических исследований и обеспечить создание товаров и технологий нового поколения.
- самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик готовой продукции;
- снижает зависимость организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены, и продавцов, тормозящих распространение товаров;
- менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.
К недостаткам вертикальной интеграции относят:
- увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
- заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
- сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;
- из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.
Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.
Более того, нередко для организации экономически и стратегически выгоднее сосредоточиться на узком отрезке отраслевой цепочки ценности, дезинтегрировав производство на основе аутсорсинга.
13.4.
Аутсорсинг
Аутсорсинг — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.
Применение аутсорсинга целесообразно, если:
- независимые партнеры выполнят необходимые функции лучше и дешевле;
Пример 13.4
Многие производители компьютеров отказались от конечной сборки, передав эту работу партнерам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.
- передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;
- снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые;
- повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;
- повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.
К недостаткам аутсорсинга относят то, что компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях она может утратить виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей рыночный успех.
Чтобы этого избежать, многие организации, передавая в аутсорсинг выполнение большинства производственных функций, оставляют за собой разработку новых более совершенных методов производства, следят за тем, чтобы производители применяли именно их и оказывают им необходимую техническую поддержку.
13.5.
Дата добавления: 2016-04-02; просмотров: 736;