Методи психологічного спонукання

Центральне завдання управління полягає у формуванні в працівників внутрішніх стійких мотивів до високопродуктивної праці. Мотиви - це сукупність психологічних моментів, які визначають поведінку людини. Формування мотивів базується на використанні інтересів і бажань людини: його матеріальних інтересів і нематеріальних (духовних).Створити мотиви - значить перетворити потреби людини в стимули до трудової діяльності.Якщо нема потреб, то не може бути і мотивів.

Потреби формуються під впливом умов життєдіяльності людини, залежать від реальних можливостей людини і суспільства.

За ступенем впливу на людину його потреби можна розділити на декілька рівнів. Ієрархія потреб лежить в основі побудови системи спонукання. При цьому органи управління повинні враховувати, на задоволення яких потреб направлена система спонукання і чи охоплює вона проблеми того рівня, який володіє найбільшою спонукальною силою в даний момент.

Відомо, наприклад, що з ростом життєвого рівня населення і задоволення основних матеріальних потреб заробітна плата як матеріальний стимул, спонукач до праці, дещо втрачає своє значення. В очах працівника всезростаючого значення набувають мотиви, які характеризують громадську цінність роботи, її зміст, умови праці, психологічний клімат в колективі, відстань до місця проживання тощо. Ці обставини мотивують не тільки вибір спеціальності і роботи, але й рівень вимогливості до себе при виконанні роботи.

Потреби людини різноманітні. З часом структура потреб міняється. міняється властивість кожного елементу структури. Це викликає необхідність проведення систематичних соціологічних досліджень для виявлення повної картини потреб працівників. Необхідно це для виявленню найбільш діючих в цей момент стимулів трудової діяльності.

2) Методи формування соціально-психологічних відносин

В процесі трудової діяльності члени виробничого колективу вступають між собою у відносини, характер яких в багатьох випадках визначає результати їх праці. Вплив взаємодії людей на їх психіку в процесі праці вивчає соціальна психологія. На даних соціальної психології і основані методи формування соціально-психологічних відносин, метою яких є покращання взаємовідносин людей і формування дієздатного трудового колективу.

Трудовий колектив - це система працівників, які об‘єднані єдністю мети і спільністю інтересів.

На формування колективу впливає багато факторів. Відчуття колективності залежить в першу чергу від рівня спілкування працівників один з одним.

Інтенсивне спілкування дає змогу членам колективу вивчити психологічні особливості один одного, виявити спільні інтереси їх діяльності, освідомити загальні цілі. З освідомлення спільної мети і з’являється в людей відчуття колективності.

Згуртованість колективу значно залежить від просторового розміщення робочих місць. Ті, які поруч працюють, спілкуються частіше і швидше утворюють згуртований колектив.

Одним з важливих факторів, які впливають на рівень колективізму, є чисельність первинних колективів. За чисельністю робітників розрізняють:

• малі бригади - 3-5 чоловік;

• середні бригади - 6-19 чоловік;

• великі бригади - 20 і більше чоловік.

Вітчизняні і зарубіжні спеціалісти з соціальної психології вважають, що первинний колектив, в якому забезпечується безпосередній контакт працівників, повинен складатися з 7-15 чоловік, але краще якщо чисельність не перевищує 10 чоловік. Однак в ряді випадків оправдано створення бригад чисельністю і до 30 чоловік. В апараті управління чисельність колективів відділів у відповідності з нормами керованості, на думку більшості дослідників, повинна складати 5-7 чоловік, в проектних і конструкторських організаціях від 7-9 до15-20 чоловік. Відносини працівників один до одного утворюють систему міжособових відносин. Психологічні методи управління направлені на формування здорових відносин в колективі, що в свою чергу впливає на і продуктивність праці.

За характером міжособових відносин прийнято розрізняти формальні і неформальні групи. Наявність неформальних груп в колективі впливає на психологічні відносини.

3) Методи гуманізації праці

Значну частину свого життя людина проводить на роботі, де його психіка підлягає впливові великої кількості факторів виробничого середовища. На підставі впливу цих факторів побудовані психологічні методи гуманізації праці.

Гуманною можна вважити таку працю, яка враховує психологічні особливості людини і дає рівномірне навантаження на всі психологічні процеси, втому числі на мислення і уяву, і приносить людині задоволення. Тому важливим завданням є створення комфортних умов праці, які справляють стимулюючий вплив на психіку людини, розкривають її творчі здібності і таким чином сприяють росту продуктивності праці при умові збереження і зміцнення здоров’я.

На гуманізацію праці позитивно впливають: ергономіка, спеціалізація праці працівників, питання техніки безпеки, системна організація управлінської праці.

4) Психологічні методи професійного відбору і навчання

Практично кожна здорова людина може оволодіти будь-якою професією, але кількість часу і сил на це для різних людей витрачається різна. Ці обставини необхідно враховувати при доборі кадрів, виборі різних професій. Для виявлення особистих якостей і оцінок здібностей людей з метою визначення їх придатності для виконання певної роботи використовуються профорієнтаційні бесіди, психологічні тести.

ТЕМА: Управлінські рішення

План

1. Сутність та класифікація управлінських рішень.

2. Умови прийняття управлінських рішень. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

3. Етапи раціонального ухвалення управлінського рішення.

4. Методи та моделі прийняття управлінських рішень.

1. Сутність та класифікація управлінських рішень

Реалізація функцій управління (планування, організування, мотивування, контролювання) у практичну площину здійснюється шляхом розроблення управлінського рішення, що становить основний зміст діяльності менеджера будь якого рівня під час формування цілей їх досягнення.

За правилами підприємництва управлінські рішення приймаються там, де виникає проблемна ситуація. Їх ефективність залежить від ряду принципів, які слід враховувати під час їх формування. По-перше, необхідно забезпечити пристосованість структури і форми фірми (організації) до безпосереднього здійснення зв’язків, що полегшує як прийняття рішень, так і контроль за їхнім виконанням. По-друге, повинні бути чітко сформульовані мета, стратегія і політика, що дає можливість приймати рішення загального характеру у сфері затребуваних нових видів діяльності. По-третє, домагатися володінням достатньої кількості надійних даних щодо ситуації, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв’язків між менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями організації.

Управлінське рішення – це сформульовані суб’єктом управління (керівником, керівним органом) на альтернативних засадах завдання і модель способу діяльності, поведінки, за допомогою якої керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Управлінське рішення виступає сполучною ланкою взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, і через нього, діяльність керуючої системи стає очевидною для керованої системи, яка й займається реалізацією його змісту.

Розроблення рішення, яке повинно відзначатися такими якостями як надійність, дієвість, ефективність, здатність задовольнити потреби суб’єкта управління тощо, представляє собою психологічний процес, що має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер. Якщо інтуїтивне рішення засновується на визначенні вибору, зробленого тільки на основі впевненості у його правильності, то раціональне рішення відрізняється тим, що воно не залежить від минулого досвіду.

Органiзацiйне рiшення - це вибiр, який повинен зробити менеджер для того, щоб виконати обов'язки, зумовленi посадою.

Перш за все воно може бути запрограмованим або незапрограмованим.

Запрограмоване рішення - це результат реалiзації певної послiдовностi крокiв або дiй подiбних тім, що приймаються при рiшеннi математичного рівняння. Таким чином, в денному випадку завдання менеджера полягає в тому, щоб вибрати правильний шлях рiшення i знизити, наскільки можливо, ймовiрнiсть помилки. При цьому пiдлеглим краще пояснити, чому прийнято саме таке, а не iнше рiшення. Це тiльки пiднiме авторитет керівника в їх очах, скоротить час, який потiм все рiвно потрiбно буде затратити для бесiд з кожним окремо, а отже, пiдвищить ефективнiсть роботи.

Незапрограмовані рішення – це рішення, які приймаються під впливом незапрограмованих факторів і ситуацій. Призначаються на реалізацію цілей підприємства (організації), зокрема вдосконалення структури управління методів мотивації, поліпшення якості продукції тощо [2].

Потреби теорії і практики менеджменту обумовлюють необхідність систематизації управлінських рішень за певними ознаками. Найбільш застосованою у вітчизняній навчально-методичній літературі є класифікація управлінських рішень за ознаками, що випливають із різноманітних ситуацій та умов, у яких менеджер приймає рішення:

1. За характером вирішуваних завдань:

- компромісні (консенсусні) рішення - врівноважують суперечності, що виникають в процесі виробничо-господарської діяльності;

- задані рішення - обумовлюються впливом таких загальних принципів управління, як ієрархічність та взаємозв’язок; створюють своєрідну логічну послідовність, пронизуючи усі рівні управління підприємством (від вищого до нижчого рівня);

- виробничо-ситуаційні рішення - приймаються як реакція на ситуації, викликані відхиленнями у роботі організації від усталених виробничо-господарських параметрів;

- ініціативні рішення - викликані активізацією творчої діяльності менеджерів нижчого рівня або працівників.

2. За сферою охоплення виробничих процесів:

- загальні рішення - стосуються діяльності всієї організації;

- локальні (часткові) рішення - мають вплив на функціонування конкретних підрозділів, служб і т.д.;

- тематичні рішення - приймаються для вирішення конкретних ситуацій.

3. За організацією підготовки:

- одоноособові рішення - розробляються і приймаються керівниками без погодження й обговорення їх з іншими особами або групами;

- колегіальні рішення - готуються групою фахівців, а приймає відповідальність група менеджерів;

- колективні рішення - розробляються на зборах усіма учасниками.

4. За рівнем прийняття:

- рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

- рішення на середньому рівні управління;

- рішення на нижчому рівні управління.

5. За характером приналежності до об’єктів управління:

- організаційні;

- економічні;

- технологічні;

- адміністративні;

- соціально-психологічні.

6. За регламентом:

- контурні – схематично позначають порядок дії підлеглих, залишаючи їм можливості варіативного обрання засобів і методів їх втілення;

- структуровані – жорстко регламентують діяльність працівників;

- алгоритмічні – гранично жорстко регламентують дії працівників і практично виключають їх ініціативу.

До основних властивостей управлінського рішення, що характеризують його якість, належать: надійність, дієвість, ефективність, здатність задовольнити потреби суб’єкта управління тощо.

Український вчений В.С. Сухарський виділяє загальні і приватні вимоги, які пред’являються до якості управлінських рішень. До загальних він відносить об’єктивність дії економічних законів і закономірностей; врахування соціальних факторів; наукову обґрунтованість та цільову спрямованість рішень; прийняття рішень органом, що має право саме на це рішення; своєчасність і перспективність; погодження у всіх ланках із законами, нормативними актами; якість і лаконічність; необхідність врахування всіх існуючих аспектів рішення (економічних, соціальних, організаційних, політичних, правових тощо). Приватними вимогами виступають реальність; кількісна і часова визначеність; безперервність; трудомісткість і вартість.

2. УМОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

На практицi при прийнятi будь-якого рiшення присутнi в рiзнiй мiрi три моменти: інтуїція, судження i рацiональнiсть.

При прийняттi інтуїтивного рiшення люди з'ясовують на особистому вiдчуттi того, що їх вибiр вiрний. Не дивлячись на те що інтуїція загострюється разом з отриманням досвiду, менеджер, що орiєнтується тiльки на неї, стає заручником випадковостi i можливiсть зробити вiрний вибiр не дуже висока.

В рiшеннях, заснованих на судженнi, лежать знання i накопичений досвiд. Використовуючи їх i спираючись на здоровий глузд з орiєнтацiєю i поправкою на сьогоднiшнiй день, менеджер вибирає той варiант, який принесе найбiльший успiх в аналогічній ситуації в минулi часи. Але тут теж треба пам'ятати, що керiвник при такому пiдходi намагається дiяти переважно в тих напрямках, якi йому добре знайомi, в результатi чого ризикує упустити хороший результат в iнший областi.

Багато проблем вдається уникнути, якщо приймати рiшення шляхом рацiонального пiдходу, в основi якого лежить уже не минулий досвiд, а об'єктивний аналiз оточуючої дiйсностi.

Управлінські рішення можуть прийматися в наступних умовах:

· в умовах визначеності – вся наявна інформація надає можливість розробити та обґрунтувати найбільш ефективне рішення;

· в умовах невизначеності – наявної інформації недостатньо для прийняття рішення, в такому випадку досвід управлінської діяльності компенсує її недостачу;

· в умовах ризику – наявна інформація визначає можливі негативні наслідки стосовно об’єкту управління і не дає відповіді як їх уникнути.

Опрацювання і змістовна сторона управлінського рішення залежить від зовнішніх факторів, що формують середовище, у якому функціонує організація, до них належать постачальники, споживачі, конкуренти, органи законодавчого регулювання, кредитори, інші організації та інститути суспільства, що безпосередньо пов’язані з тією галуззю діяльності, якою займається ця організація. Вплив на прийняття управлінського рішення мають і фактори внутрішнього характеру, що визначають специфіку діяльності підприємства, а саме, мета і стратегія його розвитку, структура виробництва та управління, фінансові і трудові ресурси, обсяг і якість робіт тощо. Також на процес прийняття та реалізацію управлінського рішення позначаються організаційна структура управління, його функції і методи, структура управлінського апарату, діяльність суб’єктів управління.

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішення: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень тощо.

До найголовніших чинників, що визначають процес розробки управлінського рішення слід віднести:

1.Особистісні якості менеджера (освітній рівень підготовки; володіння глибинними і різноманітними знаннями порівняно з іншими працівниками; здатність об’єктивно осмислювати реальні проблеми та постійно націлювати себе на управління, що випереджає події; система цінностних орієнтацій; власні інтереси; уміння керувати власним фізичним і емоційним станом; здатність приймати ризиковані рішення тощо);

2.Стиль поведінки менеджера, характерними рисами якого виступають:

· організаційна свобода і самостійність;

· вміння аналізувати, відстежувати ситуацію; приймати своєчасно відповідні рішення і вирішувати назрілі проблеми;

· спроможність правильно визначати цілі і пріоритети у роботі;

· володіння механізмами формування злагодженого колективу, досягнення раціональної взаємодії між працівниками та координації їх діяльності;

· прагнення постійно удосконалювати способи, методи і прийоми виконання управлінських операцій.

3.Важливість сформульованих завдань для організації, що потребують визначення ефективних заходів щодо їх реалізації.

4. Стан зовнішнього і внутрішнього середовища прийняття рішення (визначеність, ризик, невизначеність, протидія).

5.Обсяг інформаційного забезпечення.

6.Взаємозалежність між управлінськими рішеннями.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

8.Відповідність структури управління цілям та завданням організації тощо.

Управлiнські рiшення повиннi задовольняти такi вимоги як: всебiчна обґрунтованість, своєчаснiсть, повнота змiсту, повно важність, узгодженiсть з ранiше прийнятими рiшеннями.

3. Етапи раціонального ухвалення управлінського рішення

Процес прийняття рішень складний та багатосторонній. Вирішення проблем, як і управління, - процес, який пов’язаний з послідовністю пов’язаних між собою кроків.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає у виконанні певної процедури та виконанні обов’язкових дій:

1. Діагностика проблеми

Задача керівника на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, вивченні справи та цілі, попередньому формуванні критеріїв рішення. Існують два варіанти розгляду проблеми. Відповідно до першого варіанту проблемою вважають ситуацію, коли не досягнуто поставлених цілей. Тобто проблема виникає тому, що не відбувається те, що очікували. У другому варіанті як проблему можна розглядати іншу можливість. У цьому випадку керівник виступає як менеджер-підприємець. Правильно визначити проблему – значить, наполовину вирішити її.

2. Виявлення обмежень та визначення альтернатив

Причиною проблеми можуть бути чинники, які знаходяться за межами організації, які керівник не змозі змінити. Такі обмеження звужують можливість прийняття оптимальних рішень. Обмеження можуть бути такі, що залежать від ситуації або певних керівників. Деякі загальні обмеження: недостатня кількість робітників певної кваліфікації та досвіду, потреба в технології, гостра конкуренція та інше. Тому потрібно визначати джерело та суть обмежень та визначати альтернативи, тобто з’ясовувати всі можливі дії, які усунуть причини проблеми.

В найкращому випадку слід намагатися виявити всі можливі дії, які б допомогли усунути причини проблеми і таким чином досягти цілей організації. Але на практиці такі ідеальні варіанти майже неможливі. Керівник визначає переваги та недоліки кожної з альтернатив та можливі наслідки. Під час оцінки можливих рішень керівник намагається прогнозувати те, що відбудеться у майбутньому.

3. Прийняття рішення

На цій стадії розглядаються альтернативні рішення, вибираються ті, які матимуть найбільш сприятливі наслідки рішення. Якщо проблема складна, потрібно враховувати багато компромісів. Інколи керівнику доводиться покладатися на власний досвід.

4. Реалізація рішення

На стадії реалізації приймаються міри до конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

5. Контроль за виконанням рішення

У процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється зворотній зв’язок між системою, що керує, та системою, якою керують.

4. Методи та моделі прийняття управлінських рішень

Важливою складовою управлінської функції виступає процес вибору найефективнішого варіанта управлінського рішення із можливих альтернатив (тобто раціонального рішення).

Ця діяльність в науковій та навчально-методичній літературі іменується як оптимізація управлінських рішень, що дозволяє підготувати і реалізувати раціональний варіант проблеми як для теорії, так і для практики управління.

Являючись механізмом оптимізації управлінських рішень, наука управління реалізується у теоретико-практичну площину завдяки науковому методу, використання системної орієнтації та моделюванню.

Науковий методпредставляє собою фундаментальну процедуру, яка складається з таких послідовних кроків, як спостереження, формулювання гіпотези та верифікації. Сутність спостереження полягає в тому, що на цьому початковому етапі здійснюється об’єктивний збір та аналіз (внутрішньої та зовнішньої) інформації з питань проблеми та ситуації. Наступний етап пов'язаний з формулюванням гіпотези, коли дослідник виявляє альтернативи, тобто варіанти дій та наслідків для ситуації, робить прогноз, який базується на цих спостереженнях. На етапі верифікації (від лат. verus – істинний і фіксація) відбувається перевірка гіпотези шляхом підтвердження її достовірності. Далі наступає останній четвертий етап, на якому події можуть розвиватися наступним чином: а) у разі підтвердження правильності гіпотези, приймається рішення щодо її реалізації; б) у випадку ж хибності гіпотези застосовується варіант повернення за допомогою зворотного зв’язку на один з попередніх етапів з одночасним пошуком оптимального позитивного рішення.

Системна орієнтація. Завдяки цьому науковому підходу осмислюються усі напрямки діяльності організації як відкритої системи, що складається із взаємозв’язаних елементів. Досліджується зокрема увесь аспект функціонування організації від отримання та обробки ресурсів до перетворення їх на продукцію, послуги, прибуток тощо і на основі отриманого аналітичного матеріалу приймається раціональний варіант управлінського рішення.

Моделювання.Як визначальний елемент механізму оптимізації управлінських рішень, воно дозволяє приймати рішення на основі опрацювання усіх факторів та альтернатив, що виникають в умовах підприємницької діяльності.

Моделювання – це єдиний на сьогодні систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рівень, що дозволяє їх об’єктивно порівнювати.

Сама модель як категорія, що займає центральне місце в процесі моделювання, представляє собою відродження у системах, схемах, формулах тощо характерних ознак об’єкта, що досліджується. Головною рисою моделі є спрощення реальної ситуації, у якій її застосовують.

Широке використання моделювання у менеджменті обумовлено: по-перше, складністю виробничо-господарської діяльності, неможливістю відтворити в реальному житті усієї суперечності організаційних управлінських ситуацій, в яких опиняється людина. Вирішення багатьох проблем можливе, по-перше, лише за умови їх спрощення шляхом моделювання відтворення певних характеристик в експериментальних формах; по-друге, за допомогою експериментування можливо здійснити перевірку альтернативних варіантів управлінських рішень; по-третє, лише моделювання у нинішніх обставинах виступає єдиним систематизованим способом орієнтування управління на майбутнє.

За внутрішньою сутністю та особливостями функціонування розрізняють такі типи моделей: фізичні, аналогові, математичні.

Фізичними моделями є описи об’єктів або систем у збільшеному чи зменшеному масштабі, особливою ознакою є те, що вони виглядають як цілісність, яку моделюють.

Аналогові моделіповодять себе як реальні досліджувані об’єкти, але зовні не схожі на них.

Математичні моделі застосовують символи для опису якостей або характеристик об’єктів чи явищ та використовуються найчастіше для прийняття організаційних рішень.

На практиці основними етапами побудови моделі є:

1.Формування завдання. Визначаються цільові функції управлінської операції та передбачаються очікуванні результати від розроблення і застосування моделі.

2. Підготовка інформації. Формується банк інформаційних даних щодо об’єкта моделювання, робиться експертна оцінка щодо раціональності розроблення моделі.

3.Побудова моделі. Різноманітними засобами створюється спрощений варіант модельованого об’єкта чи процесу.

4. Перевірка моделі на достовірність. Визначається ступінь відповідності моделі реальним обставинам.

5.Застосування моделі.

6.Поновлення моделі. Передбачає необхідність її удосконалення через нові чинники зовнішнього середовища (поява нових споживачів, технологій тощо).

В практиці сучасного менеджменту найбільш розповсюджені такі способи моделювання:

1. Теорія ігор.Метод оцінки впливу прийнятого управлінського рішення на конкурентів. У бізнесі використовується для прогнозування реакції конкурентів на зміни цін, модифікацію та освоєння нової продукції. Наприклад: якщо за допомогою теорії ігор керівництво з’ясувало, що після підвищення цін конкуренти не зроблять аналогічно, то, можливо, не треба підвищувати ціни, щоб не опинитися у невигідному становищі у конкурентній боротьбі.

2. Моделі теорії черг або моделі оптимального обслуговування. Застосовують з метою визначення оптимальної кількості каналів обслуговування відносно потреби в них, щоб збалансувати витрати у випадку їх занадто великої чи занадто малої кількості.

3. Моделі управління запасами. Використовують для визначення часу розміщення замовлення на ресурси та їх кількості, кількості готової продукції на складі. Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів, щоб не було затримок у виробництві та збуті.

4. Модель лінійного програмування. Забезпечує визначення оптимального способу розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб.

5. Імітаційне моделювання. Процес розробки моделі та її експериментального застосування для визначення змін реальної ситуації.

6. Економічний аналіз. Застосовується для оцінки витрат та економічних вигод підприємства, базується на аналізі беззбитковості, рентабельності підприємства.

Теорією та практикою менеджменту вироблено чимало методів прийняття ефективних управлінських рішень:

1. Балансові методи. Ґрунтуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.

2. Платіжна матриця. Один з методів статистичної теорії рішень, який дозволяє із кількох варіантів вибрати оптимальне рішення за встановленими раніше критеріями.

3. Дерево рішень. Популярний метод менеджменту для вибору найкращого напряму дій з декількох варіантів.

4. Прогнозування. Втілюється у підприємницьку діяльність шляхом моделювання майбутніх управлінських ситуацій на основі використання накопиченого в минулому досвіді.

Методи прогнозування:

1) неформальнi методи – для розробки таких прогнозів застосовують вербальну iнформацiю (iнформацiю iз радiо- i телепередач, вiд споживачів, постачальникiв, конкурентів, торгівельних нарад, консультантiв тощо), письмову iнформацiю, а iнодi i промислове шпигунство;

2) кiлькiсні методи прогнозування - застосовують тодi, коли є пiдстави вважати, що дiяльнiсть в минулому мала певну тенденцiю, яку можна продовжити в майбутньому. Два типовi методи кiлькiсного прогнозування - це аналiз тимчасових рядiв i квазіальне моделювання;

3) якiснi методи прогнозування - застосовуються тодi, коли кiлькiсть iнформації недостатньо або керівництво не розумiє складний метод, або коли кiлькiсна модель виходить дуже дорого. До таких методiв вiдносять: думку журі, сукупний погляд збутовикiв, модель очiкування споживача, метод експертних оцiнок.

Прогнози бувають:

а) економічні – застосовуються для передбачення розвитку економіки країни, її окремих галузей, сфер тощо;

б) прогнози розвитку технології – передбачають розроблення нових технологій, якісних змін у їх структурі;

в) прогнози розвитку конкуренції – дозволяють спрогнозувати стратегію і тактику конкурентів;

г) прогнози розвитку науково-технічного прогресу – визначають параметри різних об’єктів науки і техніки на певний час у майбутньому з позицій розвитку і потреб виробництва;

д) прогнози розвитку сфер виробництва.

5. Метод колективної генерації ідей у практиці називають методом “мозкового штурму”. Метод “мозкової атаки” передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу [3].

Схема прийняття рішення має такі етапи:

1) Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню;

2) Члени колективу висувають свої ідеї.

3) Усі пропозиції ідей записуються й нумеруються.

Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати.

6. Метод “номінальної групи”. Він передбачає прийняття рішення з проблеми згідно таких етапів:

1) Керівник або колектив висуває проблему для обговорення.

2) Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.

3) Учасники обговорення висловлюють свої ідеї в голос, але тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т.д. колом обговорення).

4) Проходить обговорення ідей згідно з порядком їх висунення. Деякі пропозиції можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5) Здійснюється ранжування ідей. Кожен член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій – 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на йог думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу – на 2 бали і т.д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі карточки. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно якої й приймається рішення.

7. Метод “рінгі”. Термін “рінгі” трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура “рінгі” включає такі етапи:

1) Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинно бути прийняте рішення.

2) Проблема передається “вниз” – у підрозділ, де організовується робота над нею.

3) Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб.

4) Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.

5) Затверджується і візується документ (“рінгісе”) керівництвом фірми щодо рішення проблеми.

8. Метод “сценаріїв” використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичний, песимістичний та найвірогідніший. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм.

Тема: ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ В МЕНЕДЖМЕНТІ

План

1. Інформація, її сутність та значення в менеджменті.

2. Класифікація інформації.

3. Особливості надходження, утворення і використання інформації на рівнях менеджменту.

4. Носії, операції та процедури оброблення інформації у процесі менеджменту.

5. Поняття і характеристика комунікацій.

6. Комунікативний процес, його елементи та етапи.

7. Різновиди комунікацій.

8. Комунікаційні бар’єри.

9. Методи вдосконалення комунікацій.

1. Інформація, її сутність та значення в менеджменті

Основою комунікацій є інформація. Це найважливі­ший ресурс, який дає змогу організаціям розвиватися, зміцнювати стратегічні позиції. В умовах поділу праці без своєчасного надходження інформації неможлива спільна робота. Без неї менеджер не може сформулюва­ти цілі, оцінити ситуацію, визначити проблеми, підго­тувати і прийняти рішення і проконтролювати його ви­конання, тобто належним чином здійснювати управлін­ські функції.

В обсязі робіт менеджера робота з інформацією зай­має 50—90%. Це опрацювання документів, запланова­ні та незаплановані зустрічі, телефонні розмови, участь у нарадах та засіданнях тощо. Всі ці дії пов'язані з ко­мунікаціями.

До появи і розвитку кібернетики, обчислювальної тех­ніки й інформатики поняття «інформація» трактували як відомості, які передаються усним, письмовим чи іншим способом, у тому числі за допомогою технічних засобів. Тепер, зберігаючи первинний зміст, інформацію тракту­ють як загальнонаукове поняття (спільне для всіх наук), яке охоплює обмін відомостями між людьми, людиною і автоматом (наприклад, ЕОМ), автоматом і автоматом, пе­редавання ознак від клітини до клітини, від організму до організму.

Розрізняють поняття «дані» та «ін­формація».

Дані — неопрацьовані цифри і факти, що відображають окремі аспекти стану керованої та керуючої систем і зовнішнього се­редовища.

Даними, наприклад, є факти про те, що проектна ви­робнича потужність цеху становить 50 000 одиниць за зміну; за звітний місяць випущено 35650 одиниць по­рівняно з 40402 у минулому. Ці дані несуть таке смис­лове навантаження:

1) для виробничого відділу: обсяги виробництва ско­ротилися; виробничі потужності використовуються не­достатньо; собівартість зросла; слід вжити заходів для її зниження; варто оцінити можливість диверсифікації продукції, якщо вона малоперспективна;

2) для відділу маркетингу: обсяги збуту скоротили­ся, необхідно з'ясувати причини; можливо, недостатній рівень якості; слід передбачити заходи для стимулю­вання збуту;

3) для відділу постачання: обсяги виробництва ско­рочуються, слід відрегулювати графік замовлень на ма­теріали;

4) для фінансового відділу: обсяги виручки скорочу­ються, фінансовий стан фірми погіршується; будуть проблеми з готівкою; можливий кредит.

Отже, одні й ті ж дані можуть давати різну інформа­цію для різних користувачів.

Інформація (фр. information від лат. informo — надаю форму, створюю уявлення про щось) — повідомлення, яке дає змогу усунути невизна­ченість знань користувача про стан об'єкта та розвиток подій.

Інформація (лат. informatio —роз'яснення) — відомості про навко­лишній світ, процеси, які в ньому відбуваються, події, ситуації, яви­ща, які отримують і якими обмінюються люди безпосередньо чи за допомогою певних пристроїв.

2. КЛАСИФІКАЦІЯ ІНФОРМАЦІЇ