ГРУПИ ТА КОМАНДИ В ОРГАНІЗАЦІЯХ

Формування і розвиток колективу

Ефективне організування спільної діяльності пра­цівників залежить від уміння менеджера враховувати особливості їх психології, потреб, інтересів і узгоджу­вати індивідуальні та організаційні цілі. Це забезпечує синергічний ефект колективної праці і сприяє успіш­ній реалізації стратегічних задумів керівництва.

Формування колективу, здатного ефективно вирішу­вати поставлені перед ним завдання - одна з найважливі­ших функцій менеджера. Груповій діяльності притаман­ні взаємозалежність, динамізм, упорядкованість, доціль­ність та результативність. Необхідно цілеспрямовано впливати на розвиток стосунків у групі для створення сприятливого психологічного клімату і плідної співпраці.

Людина та організаційне оточення

Кожна організація являє собою соціотехнічну систему, ключовою ланкою якої є люди. Для налагодження ефективних стосунків в організації менеджеру необхідно знати:

— сутність проблеми взаємодії людини та організа­ційного оточення;

— характеристики, які визначають поведінку люди­ни в організації;

— характеристики організаційного оточення, які впливають на процес виконання людиною своїх обов'яз­ків.

Приймаючи рішення про входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від звичного способу життя. Натомість він отримає певні можливості для задоволен­ня власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода- сукупність очікувань особи щодо її внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін.

Психологічна угода не зафіксована на папері й умови її нечіткі.

Організація визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати пев­ну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зараху­вати їх до свого складу. Відсутність вибору змушує працівників погоджуватися на ці умови, навіть якщо вони не зможуть задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигід­них для себе умовах, ніколи не будуть надійними.

Отже, формуючи колектив, менеджери повинні усві­домлювати, що співпраця членів колективу буде ефек­тивною лише за добре налагоджених відносин між ке­рівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, ат­мосфери доброзичливості і взаємної підтримки.

Сутність, види колективів (груп)

Кожна організація складається з невеликих груп (колективів), які взаємодіють між собою.

Група (колектив) - дві особи чи більше, які мають спільну мету і для її досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

Взаємодія членів групи відбувається на основі ста­більних рольових стосунків і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації щодо груп людей, які формуються для виконання виробни­чих завдань, доречно вживати термін «колектив».

Колектив характеризується такими ознаками:

- спільною метою. Вона може формуватися внаслі­док взаємного впливу індивідуальних цілей членів гру­пи або визначатися ззовні, відповідно до місії організа­ції, але завжди буде єдиною для всіх;

- психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. У його основі — спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо;

- практичною взаємодією людей у процесі досяг­нення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенці­ал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підси­ленням інтелектуальних можливостей членів колекти­ву, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслідок раціонального розподілу робіт, кооперації тощо.

Колектив відіграє важливу роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби — у спіл­куванні, взаємодії, причетності до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку та благопо­луччя. Він впливає і на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цін­ностей тощо.

За характером зв'язків усередині організації розрізня­ють формальні та неформальні об'єднання працівників.

Наслідком структурування фірми по горизонталі та вертикалі є формальні групи. Їх кількість відповідає кількості структурних одиниць (підрозділів) фірми.

Формальні групи — об'єднання людей у межах організації, ство­рені за рішенням вищого керівництва для виконання певних ви­робничих чи управлінських функцій.

До формальних груп відносять:

- керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання);

- робочі групи (постійні групи, об'єднані виконан­ням спільного завдання: колективи виробничих цехів, функціональних відділів);

- цільові групи, або комітети (мають право на гру­пове прийняття рішень і створені для реалізації певних завдань чи проектів; вони можуть бути тимчасовими і постійними — ради, комісії, проектні команди тощо).

Формальні групи взаємодіють між собою і утворю­сь організацію як систему. Тому ефективне управління ними має для організації вирішальне значення. Однак досить часто реальна поведінка членів формальних груп відрізняється від змодельованої її керівниками. Найсуттєвішими причинами цього є:

1) недосконала модель поведінки працівників у спланованій ситуації. Як правило, визначаючи виробничі) завдання, керівник групи наголошує на основному - результатах, яких потрібно досягти, та ресурсах,якіможна використати. Поза його увагою залишаються методи виконання роботи і взаємодія людей, які у процесі роботи групи формуються спонтанно, з огляду на дос­від, знання, звички членів групи. З часом вони набува­ють усталеності та стійкості й виходять за межі фор­мальних відносин;

2) конфлікти між формальною та неформальною структурами. Досвід та знання окремих індивідів да­ють змогу їм виділитися із загалу і конкурувати з фор­мальними лідерами за вплив на групу. Це трапляєть­ся тоді, коли планові завдання занадто деталізовані й доведені до абсурду, або ж коли запропоновані керів­ником методи роботи йдуть врозріз зі звичними чи по­рушують певні традиції, що склались у групі. Якщо дії такої людини підтримують інші, формується соці­альне середовище, яке починає діяти не за приписами керівництва, а навпаки, протистояти йому і значно послаблювати його вплив. Тобто утворюється нефор­мальна група.

Неформальні групи виникають спонтанно і зумовле­ні різними обставинами, але передусім прагненням за­довольнити певні потреби, які не можуть бути реалізо­вані у межах формальних груп.

Неформальна група — спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей.

Менеджери мусять усвідомлювати відмінності утво­рення і функціонування обох видів груп, оскільки від цього залежить ефективність управління ними.

Поява неформальних груп зумовлена різними чин­никами: бажання урізноманітнити коло інтересів, не обмежуючи їх лише діловими стосунками (спільні інте­реси, симпатія, задоволення від спілкування тощо); за­хист та відстоювання економічних інтересів, що йдуть урозріз з інтересами формальної групи чи організації загалом тощо.

Зважаючи на причини виникнення, неформальні гру­пи по-різному (як позитивно, так і негативно) впливають на результати діяльності формальної організації. Тому завданням менеджерів є така організація співпраці у тру­дових колективах, щоб діяльність неформальних груп мала не антагоністичний, а підтримуючий характер.

Між формальними та неформальними групами існу­ють істотні відмінності як у меті, з якою вони створю­ються, так і формах впливу її лідерів на інших членів групи (табл. 1).

Таблиця 1.

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Формування і розвиток колективу

Формування колективу відбувається під впливом ба­гатьох чинників, незалежно від того, створення його є свідомим і цілеспрямованим чи спонтанним. До них на­лежать:

1) уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і праг­ненням людей, то вони готові заради її досягнення ціл­ком чи частково підкоритися груповій владі;

2) позитивна оцінка організацією результатів діяль­ності колективу. Якщо колектив досяг певних успіхів і його оцінило керівництво, то члени колективу, впевне­ні у правильності свого рішення щодо входження у ньо­го, з ентузіазмом працюватимуть далі;

3) психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. В основі психологічної сумісності — темперамент членів колективу. У разі несумісності ха­рактерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним.

Соціально-психологічна сумісність передбачає:

— відповідність особистих здібностей особи структу­рі й змісту її діяльності, що забезпечує нормальне вико­нання нею роботи та позитивне сприйняття успіхів ін­ших;

— однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми;

— однорідність основних мотивів діяльності членів колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню;

— можливість реального взаємодоповнення й орга­нічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;

— раціональний розподіл функцій між працівника­ми, що перешкоджає досягненню успіху за рахунок ін­шого;

4) наявність сильного лідера (керівника), якому лю­ди готові підкорятися заради досягнення мети;

5) уміння колективу знаходити своє місце у фор­мальній чи неформальній структурі організації, завдя­ки чому він міг би реалізувати свій потенціал і не пе­решкоджав у цьому іншим колективам.

Становлення і розвиток колективу має кілька стадій: формування, притирання, нормалізації і повної ін­теграції.

1. Стадія формування. Починається з відповідного Рішення, оформленого юридичне. На цій стадії стосун­ки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться °бережно, кожен намагається знайти собі роль, що за­безпечила б збереження його індивідуальності і водночас відповідала б вимогам групи. Кожен перевіряє себе, Чи годиться він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи можуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими, хто з ким взаємодіє, хто до нього ставиться добре, а хто — погано, хто в групі має найбільший вплив. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег, і такої самої по­ведінки очікують від інших. Виникає своєрідний пси­хологічний цейтнот, який може бути ліквідований активнішою, ніж інші, людиною, що прагне якось спря­мовувати діяльність групи. Однак такого активіста за спиною засуджують та критикують, а до тих, хто самоу­сувається від проблем, ставляться доброзичливо. Такий стан називається груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою зовнішнього впливу. У цьому разі природним чинником, що об'єднує членів групи, є нагальна робота. Вона повинна бути всім достатньо знайома, проста і настільки швидко виконана, щоб не було часу вникати у психологічні проблеми. Ефективність виконання цієї роботи залежатиме від чіт­кості вказівок керівника. Тому на цій стадії використову­ється переважно вказівний стиль управління. У процесі трудової діяльності члени групи пізнають одне одного, між ними встановлюється психологічна спорідненість.

2. Стадія притирання. Настає тоді, коли група пра­цює над завданням, яке передбачає трудовий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкретні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл пра­ці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі ці­лі? хто має уявлення про найкращі способи їх досягнен­ня? чий стиль роботи є найкращим? Між членами ко­лективу формуються певні стосунки, подальший розви­ток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати. Це:

— дружня кооперація, взаємодопомога, що ґрунту­ються на повній довірі;

— товариське суперництво в окремих сферах діяль­ності у межах позитивних відносин;

— невтручання, дистанціювання одне від одного за відсутності і суперництва, і співробітництва;

— агресивне суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть за умов спільної роботи, взаємна недо­віра;

— суперництво у межах спільної діяльності та нега­тивне ставлення один до одного.

Для спрямування розвитку групи в необхідне орга­нізації русло потрібна авторитетна людина, лідер, який би брав на себе відповідальність за рішення і згуртову­вав людей для досягнення спільних цілей. Лідерство, як правило, завойовується професіоналізмом, компе­тенцією, досвідом, нестандартним мисленням тощо. Претендувати на лідерство можуть кілька осіб, кожна з яких прагне створити собі «групу підтримки». Це приз­водить до виникнення фракцій та коаліцій, боротьба між якими триває доти, поки не з'ясується картина лі­дерства у групі. Для управління групою на цій стадії до­цільно застосовувати підтримуючий стиль керівниц­тва, який допоможе швидше й чіткіше з'ясувати дис­позиції.

3. Стадія нормалізації. На цій стадії група вже по­стає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени групи мають чіткі уявлен­ня про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із завданнями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. На стадії нормалізації від­працьовуються власні способи роботи, визначається взаємодія між працівниками, формується відповідна система стосунків. Група відзначається високою про­дуктивністю роботи, але менеджер прагне її ще підви­щити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтримати досягнутий рівень продуктивності? як досягти більшої згуртованос­ті команди? які цінності поділяють усі в групі? який вид мотивації є дієвим для цієї команди? та ін.

Навіть якщо атмосфера у групі доброзичлива, існує певна система норм, що є основою контролю з боку ко­лективу за поведінкою кожного. Зростання згуртова­ності групи підвищує її тиск і контроль (комусь із її чле­нів можна керувати, іншому — жартувати, але робити і те, і друге можна далеко не кожному). Тобто формуєть­ся внутрішньогрупова неформальна ієрархічна струк­тура стосунків. Це слід брати до уваги менеджерові, Щоб ефективно керувати групою. Найкращим для цього є стиль співробітництва.

4. Стадія повної інтеграції (єдності). Працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера тепла, приятельська і безпечна. Всі пишаються своєю на­лежністю до цієї групи. Таку команду називають ідеальною. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко і цілеспрямовано. Ролі й норми розмиті. До та­кої групи можна легко приєднатися. Група покладаєть­ся як на власні, так і на інші ресурси; члени групи ініці­ативні, прагнуть постійно розвиватися і згодні працю­вати на загальне благо. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, оскільки статичний стан є не­перспективним. Найкращим стилем для керування та­кою групою є делегування.

Однак і в такій групі є проблеми, що переважно сто­суються змін у зовнішньому середовищі. Тоді виникає потреба у залученні нових людей, що може порушити баланс сил і призвести до розпаду існуючих коаліцій. Група опиняється у кризовому стані і може припинити існування. Та якщо її члени переглянуть свої позиції, не проявлятимуть агресії один до одного, цінуватимуть роботу в команді, вони знайдуть спосіб подолати труд­нощі й продовжити співпрацю.

Отже, на кожній зі стадій існують певні проблеми, пов'язані з налагодженням стосунків і усвідомленням кожним індивідом свого місця (ролі, статусу) у групі. Для усунення цих проблем керівник групи мусить за­стосовувати різні стилі управління.

Не кожна група у своєму розвитку досягає повної ін­теграції, коли стосунки в ній стають ідеальними. Зде­більшого розвиток завершується стадією нормалізації, що теж забезпечує ефективну роботу групи.

Досвід свідчить, що колективна робота може бути ефективною і неефективною. Це великою мірою зале­жить від того, чи достатньо уваги керівництво приділяє тому, щоб сформовані колективи у своєму розвитку дій­шли до стадії повної інтеграції.

Чим більше способів використовує організація для вдосконалення колективної роботи, тим більша вірогід­ність повної інтеграції. До таких способів, зокрема, від­носять системи професійного навчання та навчання з метою усунення психологічної несумісності членів команди. Навчальні програми не тільки забезпечують її учасників інформацією, якої вони потребують, а й сприя­ють формуванню позитивного психологічного клімату в колективі. Зокрема, при розробленні програм навчан­ня для цільових груп слід враховувати специфіку їх­ньої діяльності: їх створюють для розв'язання склад­них, важливих для організації і нестандартних зав­дань. Отже, члени таких груп мусять бути здатними вести творчий пошук і досягати консенсусу в оцінці вигідності та доцільності поданих ідей (проектів).

Рівень розбудови і використання групової роботи в організації можна оцінити за такою шкалою:

1. Відмінний. Команди розвиваються, і їх використо­вують у ситуаціях, коли це має сенс, а індивіда поважа­ють як у межах команди, так і поза нею. Спільними є цін­ності, мета і бажання досягти значних результатів. Пере­ваги і недоліки групового прийняття рішень і способів до­сягнення консенсусу всім відомі, і колективне рішення приймається за відповідних обставин. Усі погоджуються з думкою, що той, хто слабше працює в команді, може значно переважати інших, працюючи самостійно. Таких працівників також цінують і заохочують. Інформацію охоче надають усім, хто хоче і може нею скористатись.

2. Посередній. В організації побутує переконання про прогресивність командного підходу. Багато часу, енергії та коштів витрачається на вивчення групової динаміки і формування працездатних команд. Випадкові слабкі рі­шення, що є результатом прагнення тільки консенсусу, розглядаються як прийнятна ціна за інтеграцію зусиль. Підрозділи намагаються нагромаджувати колективні знання, оскільки вірять приказці, що знання — це сила.

3. Неприйнятний. Немає прагнення сформувати ро­бочі команди, окрім тих, що зумовлені формальною структурою фірми.

Отже, робота у команді сприяє повнішому викорис­танню творчого потенціалу працівників. Однак коман­ди доцільно створювати там, де групова діяльність має переваги.