Управление социокультурой организации: функции, методы, модели формирования и поддержания

Дискуссия об управлении корпоративной культурой характеризуется двумя крайними точками зрения. Например, Л. Смирчич так описывает эти два подхода: «…культура - нечто, чем организация является, или культура - нечто, чем организация обладает». С позиции второго подхода культура формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия решений. С другой точки зрения, «организация - это культура, а культура - организация», следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации.

Формирование корпоративной культуры. Источники формирования [39, с. 187]:

♦ взгляды, ценности, представления основателей организации;

♦ коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

♦ новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.

3.Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании (таблица 1.3, рисунок 1.3) [5,с. 333–335].

Таблица 1.3 – Механизмы внедрения и поддержания культурных основ

Рисунок 1.3 – Поддержание социокультуры организации

Изменение социокультуры.Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание». Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации [39, с. 254–256]:

♦ достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;

♦ связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;

♦ достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя [39,с. 256–257].

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное замораживание, т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.

Формализация корпоративной культуры. Под формализацией корпоративной культуры понимается закрепление неформальных ценностей и норм организации в «нормативных» документах. К таким документам относятся, например, кодекс поведения, моральный кодекс работников организации, философия предприятия и др.

Безусловный практический интерес представляет также модель, предложенная Оллпортом, Верноном и Линдзи в 1960 г. Данный подход базируется на разделении всех индивидуумов на шесть групп в зависимости от характера основной ценности, исповедуемой человеком в жизни и работе: «теоретический человек» (у которого главное – истина, система, порядок, точнее, знание); «экономический человек» (дело, полезность, эффективность, практическая значимость); «эстетический человек» (красота и гармония); «социальный человек» (общественная польза, благо для людей, взаимопомощь); «политический человек» (лидерство, соревнования, карьера, власть) и «религиозный человек» (вера). Многие исследования последних десятилетий подтверждают практическую ценность данной теории. Распознавание типа, с одной стороны – важная задача, а с другой – сильный инструмент в руках менеджера.

Еще одну типологию разработал голландский социальный психолог Г. Хофстед на основе многочисленных исследований построивший четырехфакторную модель ценностей (рис. 1.4).

Рис. 1.4 – Комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна

Согласно этой типологии, организационную культуру можно охарактеризовать следующими факторами:

• дистанция власти;
• индивидуализм - коллективизм;
• показатель избегания неопределенности;
• мужественность - женственность.

Дистанция власти связана с тем, насколько культура поощряет применение власти руководителями.

В коллективистской культуре организации группа заботится о своих членах, а они, в свою очередь, отдают все силы на ее благо. Подчеркивается принадлежность к какой-то группе, и целью является быть хорошим ее членом, в то время как при индивидуалистской культуре идеал - хороший лидерВ организации с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе. В индивидуалистской – в основном на учете личного вклада сотрудника.

Избегание неопределенности - это легкость, с которой куль­тура принимает изменения. Принято избегать нео­пределенности в Японии, Греции, люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокой­ство. В культурах с низким избеганием нео­пределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко.

Мужественность - женственность отражает склонность орга­низации следовать «мужскому» или «женскому» стилю поведения, т. е. ориентацию на дело или на отношения. Пример «мужественной» культуры - Австрия, Италия, «женственной» - Ни­дерланды, Швеция. Там, где преобладают «женственные» ценности, лучшим способом решения сложных задач считают групповую интеграцию, а в «мужской» культуре основное внимание уделяется индивидуальным усилиям.

На основе сочетания показателей организационной культуры предприятий можно установить такие важные понятия, как стиль управления, потенциальные возможности возникновения в них конфликтов, характер их протекания и способы их разрешения, сделать заключе­ние о совместимости организаций и возможных послед­ствиях объединения для каждой из них.

Смена и развитие социокультуры. Рыночная экономика предполагает непрерывное совершенствование всей системы организационных блоков - структуры, технологии, человеческих ресурсов, социокультуры. Организация, как живой организм, рождается, мужает, матереет и дряхлеет. Если все пустить по воле волн, то организация довольно быстро устремится навстречу своей гибели. Необходимы оздоровительные импульсы по всем организационным блокам. Это закон жизнедеятельности организаций (рисунок 1.5).

Оргструктура - формальное объединение структурных элементов в стандартные трудовые единицы. Выделяют несколько основных элементов: а) виды работ и рабочие места; б) рабочие команды и департаменты; в) иерархические и кооперативные связи. Оздоровительные импульсы здесь выливаются в модернизацию организационных элементов и совершенствование

Рис 1.5 –Ключевые блоки организации

всей формальной структуры организации. Технология - совокупность знаний, техники и методов трудовой деятельности по производству товаров и оказанию сервиса. Оздоровление данного блока связано с совершенствованием трудового процесса и инновацией процедур бизнеса. Человеческие ресурсы - это кадровый компонент организации: отдельный работник, рабочая группа, коллектив предприятия. Оздоровительное воздействие здесь имеет отношение к процессам а) приспособления человека к новым условиям деятельности; б) приспособления обновленного рабочего места к человеку. Социокультура выступает как система господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения. Без обновления социокультуры немыслимы никакие реформы.

Будучи системой ценностей, мнений и норм поведения, социокультура в психологическом оформлении выступает как социальная установка, сущностью которой является эмоциональная, поведенческая и когнитивная (осознанная) реакция на окружающие обстоятельства. Отсюда формирование, развитие и смена социокультуры должно осуществляться в направлении воздействия на указанные сферы (рис 1.6).

На схеме социальная установка представлена как некая структура, заполненная системой стереотипов, усвоенных коллективом организации впроцессе производственной деятельности и межличностного взаимодействия вне производства. Это поведенческие эмоциональные и когнитивные

	Социальная установка
I	Поведенческий компонент	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент
II	Моторика	Эмоции	Интеллект
III
П P E Д У Б Е Ж Д Е Н И Е
IV
V	Воздействие словом: – информация; – деловое общение; – убеждение. Организация поведения: – ритуалы; – церемонии; – тренинги. Возбуждение эмоций: – символы; – лозунги; – афоризмы.

Рис 1.6 – Смена и развитие социальных установок организации

компоненты, а также их комбинации (I). Доступ к ним возможен через психомоторику, эмоции индивидов и их сознание (II). Преградой воздействию на стереотипы выступает защитный кордон в виде предубеждений (III). Они сформировались во мнении трудового коллектива на базе предыдущей деятельности. В сущности предубеждения могут по-разному вести себя по отношению к поступающим стимулам: принимать их или отвергать. Чаще последнее. Далее располагается "поле драмы", где встречаются новые стимулы с укрепившимися предубеждениями (IV). На нижнем этаже пристраивается система воздействия (V).

Это, во-первых, совокупность поведенческих влияний в виде целенаправленных ритуалов, церемоний и тренингов; во-вторых, набор эмоционально значимых символов, лозунгов, афоризмов; в-третьих, система информационного, делового и убеждающего воздействия.

Все названные выше приемы и средства воздействия должны быть брошены на переделку господствующих в коллективе социальных установок не скопом, а в определенной упорядоченности. Здесь, как видно, должны использоваться соответствующие теории. В психологии получили известность до десятка таковых. Для примера сошлемся на некоторые из них. Их идеи могут быть полезны нашему предпринимателю.

Ж.Бремдля формирования и смены социальной установки предложил гипотезу "социальной свободы", Суть этой гипотезы состоит в том, чтобы тщательно спланировать всю механику воздействия. Ибо если усилия по воздействию новых идей заканчиваются безуспешно, в психологии людей формируется "бумеранговый эффект", характеризующийся возрастанием оппозиции этой идее. По терминологии Брема данный эффект выступает в виде "реактивности", т.е. усиленной сопротивляемости новой идее. Постулат Брема: "Когда ущемляется или сводится на нет свобода индивида в выборе поведения, в структуре его личности формируется психологическая реактивность, направленная на восстановление утраченной свободы".

Что же делать для обеспечения успеха? - спрашивает Брем. - Ответ, считает он, будет вполне конкретным: "Не усиление давления на личность, а усиленное насыщение личности информацией". Уверенность индивида в своих способностях принять новую идею, утверждает Брем, растет по мере получения им информации. И далее. Чем больше индивид профильтрует информации, тем свободнее он будет чувствовать себя в принятии подаваемой ему идеи. Выводы для практиков: а) не давить не индивидов; б) избегать императивов - "делай то", "не делай того", в) больше давать самой разнообразной информации.

Р.Баронсчитает, что переделка и смена установки связана с диссонансом обстановочной ситуации. В условиях диссонанса (противоречивости между тем, что говорится в поступающих сообщениях и тем, что есть на самом деле), считает Барон, порождается явление "неконсистентности", способствующее развитию неустойчивости в структуре убеждений. В таких условиях человек подвержен заражению идеями с неполновесной аргументацией. Это связано с проявлением установочных функций.

Усвоенные ранее (скажем в школе) идеи выступают в качестве внутреннего цензора, порождающего у индивида чувства тревоги при восприятии информации (вербальной или ситуационной), не согласованной с этими идеями. Разноречивая информация вызывает у индивида сомнения по многим социальным вопросам. Индивид начинает переживать дискомфорт, испытывать неуверенность, напряженность. И тут он попадает "в объятия" трех дилемм - моральных, гедонических, соглашательских. Эти дилеммы, устраивая в психике индивида борьбу между собою, толкают его на поиск соответствующего поведения.

Моральные дилеммы направляют человека в русло усвоенной людьми общечеловеческой морали. Гедонические дилеммы шепчут ему: "Не делай ничего без пользы". Соглашательские дилеммы толкают сомневающегося на коррекцию своего поведения и принятие новой идеи. Как человеку поступить? Успех дела часто решает умело подобранная методика воздействия.

Р.Вейсдоказал, что переделка и смена установки может быть успешно разрешена на основе концепции бихевиористов (S - R ), развитой Халлом (1956) в модель [20]:

Н х ( D + К) –I = Е,

Где D – влечения (drives)

К –мотивы (incentive motivation)

Н – сила навыка (habit strength)

I – потенциал затухания (inhibitory potential)

Е – эффект убеждения (exitatory potential).

По мнению Вейса, указанные переменные укладываются в предлагаемую им модель (Рис.1.7). Эта модель, несмотря на кажущуюся абстракцию, свободно прослеживается в практике действий менеджеров.

Здесь "Н" и " К", с одной стороны, выступают как величины, ведущие к

повышению эффекта убеждения (число повторений новой идеи; убедительность аргумента; авторитетность аргумента; число аргументированных повторений; активное участие объекта воздействия в высказывании аргумента),

Рис.1.7 – Поведенческая модель переделки и смены социальной установки

а с другой - к его уменьшению (задержка аргумента; активность объекта воздействия в пользу нежелательного мнения; замена стимула; пространность в высказывании новой идеи). Такое же влияние оказывает на эффект убеждения и интервал между повторениями новой идеи - величина " I ". Возрастание "D" повышает эффективность внедрения новой идеи. Однако, когда дело доходит до переубеждения, то величина "D" препятствует этому.

Все это приводит к следующим выводам: а) если идея незнакома объекту воздействия, она может подаваться открыто; б) если внедряемая идея встречается с особым мнением объекта, то эффективным методом ее внедрения объекту будет разыгрывание ролей. Суть этого метода заключается в том, чтобы создать такую обстановку, где бы объект в громкой речи отстаивал положения новой идеи. По форме это могут быть семинары, деловые игры или учебные скетчи.

Главное состоит здесь в том, что реакции человека в громкой речи в пользу высказываемой идеи постепенно захватывают все отделы психики и становятся регулятором его поведения. Так, проговаривая лозунги и афоризмы, где пропагандируется существующая социокультура, человек в большей части становится ее приверженцем. А если методически правильно организовать сложный по содержанию семинар, то можно без труда обеспечить усвоение работниками цельных экономически обоснованных концепций. Применение технических средств обучения значительно увеличивает вероятность успеха. Формирование и поддержание социокультуры как процессы подчиняются общим закономерностям (рис.1.8).

Диагноз (оценка) существующего состояния деловой культуры предприятия

Формирование и реализация целей, ценностей

Поддержание и обновление деловой культуры хозяйственной организации

Рис.1.8 – Процесс формирования и поддержания социокультуры

Формирование культуры организации связано с внешним окружением – деловой средой, например, отрасли; образцами национальной культуры.

Работникам нужно развивать приемлемые способы доведения до представителей внешней среды информации о своих конкурентных преимуществах, успехах, достижениях, возможностях.

Организационная культура может формироваться четырьмя путями:

– долговременной практической деятельностью;

– деятельностью руководителя или собственника;

– формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм;

– естественным отбором приемлемых традиций, норм, правил и стандартов, привнесенных членами коллектива.

Многие верования и ценности, стоящие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, но также через различные ритуалы, традиции и церемонии. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих.

Формирование организационной культуры связано с формированием нового экономического менталитета, имеющего в своей основе высокий уровень организационной культуры, – одно из требований эффективного развития рыночной экономики в России.