Г. Отношение к сослуживцам.

9. Сотрудничество.

10.Признание заслуг.

Венцом кодексов поведения на японской фирме выступает понятый и принятый всем персоналом идеал. Обычно такой идеал формируется в виде девиза. Вот девиз кодекса компании "Омрон":

Работать во имя

Лучшей жизни,

Лучшего мира для всех!

Не менее важную роль выполняют фирменные ритуалы. У некоторых фирм есть свои гимны: в них говорится о добродетелях фирмы и ее задачах.

Рабочий день во многих японских фирмах начинается после напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия представляют собой набор общих слов. Они играют стимулирующую роль: работники концентрируются на способах решения стоящих перед ними задач. Стороннему наблюдателю такие процедуры кажутся надуманными, однако японцы принимают их как должное. Опозданий на построения, как правило, не бывает. На таких мероприятиях, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т.д., строится производственная дисциплина. А дисциплина - это становой хребет корпоративного духа. Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать на фирмах систему кружков качества, которые вовлекают рабочих не только в движение за бездефектность продукции, но и за приобщение к коллективному восприятию фирмы как второго дома. Эту идею помогают создавать и поддерживать целый ряд факторов, которые небезыинтересны и для отечественных предпринимателей (рисунок 1.2).

Адаптация. Большинство новых рабочих и служащих - свежеиспеченные выпускники учебных заведений - десятками и сотнями вливаются в персонал

Рисунок 1.2 – Факторы, влияющие на формирование социокультуры организации

компаний. Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной программе. Обучение должно быть построено так, чтобы развить мощный корпоративный дух и уже на этапе специального обучения осознанно участвовать в обсуждении проблем и задач подразделений, к которым молодые люди прикреплены. Вдобавок многие рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях предприятия. Совместный кров и стол - еще один фактор, стимулирующей развитие социокультуры.

Статусное и карьерное продвижение. Оно заключается в том, что новички постепенно, но безостановочно продвигаются от низкого статуса к более высокому. Эта практика имеет место как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях. В первый год работы новички попадают под опеку опытных специалистов. Их деятельность, "находит отклик" со стороны опекунов, которые помогают своим подопечным. А затем на следующий год, когда приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Осуществляются постоянные перестроения работников, результатом которых оказывается поднятие их на новую, более высокую социальную ступень. И хотя повышения эти не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста. Японскому бизнесу это дает довольно обильный "урожай". Постоянная ротация персонала. Ее суть заключается в том, что регулярно, через каждые три-пять лет происходит переучивание персонала на новые специальности, в рамках основной профессиональной зоны. Причем, чем масштабнее компания, тем чаще ротация.

У рядовых рабочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от возраста, стажа, специальности и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый рабочий приобретает пять-шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Вместе с тем - и это, может быть, самое главное - расширяется сфера взаимопомощи работников.

Коммуникации. Согласно итогам социально-психологических исследований, между размерами предприятия, с одной стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы и проявлением недовольства - с другой, отмечается прямо пропорциональная связь. Ее объясняют недостатком общения работников. Если предприятие занимает обширную площадь, да еще с обособленными корпусами, работники лишаются возможности часто контактировать друг с другом. Подсчитано, что если люди работают на расстоянии десяти метров друг от друга, то вероятность их общения между собою хотя бы раз в неделю равна 8-9%. Когда же расстояние сокращается до пяти метров, вероятность общения доходит до 25%. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии обозначилась стабильная тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал размещается под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких предприятиях и производительность выше, и продукция качественнее.Ролевые моделихарактеризуют идеальных героев в организации, которые своим поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценностей.

· Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых можно потрогать», их знают, о них рассказывают истории.

· Объектом подражания, идеализации являются прежде всего дела героя.

· Ролевые модели могут быть подлинными или согласованными, речь и действия идеальных героев соответствуют друг другу.

· Ролевые модели могут символизировать предприятие не только внутри, но и снаружи.

· Поведение ролевых моделей устанавливает «стандарт достижения».

• Ролевые модели должны быть видимы.

Символические коммуникации– акции, манера действий, инсценировки, которые без слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения и объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты [35].

Имиджевая структура корпоративной культур:

1. Фирменный стиль

• Логотип

• Флаг

• Корпоративные цвета

• Фирменная одежда

Выбор элементов фирменного стиля в одежде – от полной униформы до отдельных аксессуаров – для различных категорий персонала определяется сочетанием следующих факторов [22,с. 133–134]:

1) статус работника компании в производственном процессе;

2) регулярность рабочих контактов с посторонними, посетителями;

3) позиция и роль в официальном внешнем общении;

4) необходимость в быстром опознавании работника компании в окружении;

5) создание атмосферы активного привлечения внимания;

6) гигиена и характер трудового процесса.

Формирование чувства преданности предприятию, углубление взаимопонимания. Фирма – это частица страны. Большинство компаний практикуют для своих работников различные развлечения, групповые выезды на природу, совместные прогулки, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств-свадеб, юбилеев и т.п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее атмосферы. Некоторые с неохотой отрываются от жизни фирмы, даже уходя в отпуск. И это происходит потому, что менеджмент кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область "личного мира" работников.

Ценности. Под ценностью понимается свойство того или иного общественного предмета, явления удовлетворять потребности, желания, интересы. Все ценности можно разбить на три основные группы [39].

Форма и содержание этих ценностей (при всем их сходстве) создаются под влиянием многих факторов – «реального содержания конкретного бизнеса, мира образования, политических и социальных традиций той страны, в которой находится компания, а также взглядов людей, работающих в данной фирме. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов. Вместе с тем практика преуспевающих западных компаний демонстрирует немало общих черт в системе ценностей и правилах поведения, диктуемых совершенно различными культурами корпораций.

Мотивационный климат.Социальные ценности имеют свою психологическую основу в виде системы господствующих мотивационных побуждений.

Поведение работника социально обусловленно. Получается так, что работник, совершая какое-то трудовое действие, ведет себя не по своей воле. На его поведение оказывают влияние социальные побуждения. Индивидуальные импульсы не пропадают, они остаются, но окрашиваются социальными ценностями: в организации формируются специфические мотивационные структуры. Из них складывается мотивационный климат.

Представить картину мотивационного климата организации можно путем оценки господствующих в ней социальных мотиваций. Среди них мотивация достижений и мотивация иерархии потребностей стоят на первом месте.

Мотивация достижений.Сущностью данного вида мотивации является потребность человека добиваться совершенства в каком-то деле. Начало исследований этому явлению было положено в 30-х годах XX в. американским психологом Генри Мюрреем. Практическое применение осуществили в 50-х годах американцы Д. Маклеланд и Дж. Аткинсон. Они доказали, что индивиды с выраженной потребностью к достижениям избирают для себя такой стиль поведения, который позволяет им добиваться значительных успехов. Однако, выбирая такие цели деятельности, эти люди исключают для себя поведение, чреватое крушением их устремлений. Они воздерживаются от безрассудного риска. Индивиды с низким уровнем мотивации достижений действуют по-другому: а) выбирают для сёбя легко достижимые цели; б) если рискуют, то чаще проигрывают.

Наблюдение за поведением лиц с выраженной мотивацией на достижения показывает, что они склонны к инновациям и выбору нестандартных вариантов при принятии решений. Такие люди представляют собой ценное достояние организаций. Они составляют высший мотивационный слой ее персонала. К сожалению, как показывают данные исследований, пласт таких людей не превышает 10% от количества работников, занятых в производстве. Управление такими людьми имеет ту особенность, что побудительным стимулом для них выступает не материальное вознаграждение, а сам процесс достижения целей. Кроме того, данный тип работников усиленно нуждается в обратной связи, т.е. в непрерывной информации своей деятельности. При отсутствии таковой энтузиазм ориентированных на достижение резко снижается.

Ориентация на властьпредставляет собой природную потребность человека влиять на других людей и на социальное окружение. Такая потребность выступает в двух формах - личностной и институциональной. Индивиды с высокой степенью ориентации на личностную власть хотят доминировать над другими в силу своего желания демонстрировать другим людям свою способность подчинять их своей воле.

Индивиды же с институциональной ориентацией на власть сосредоточивают свое властное превосходство над другими во имя достижения целей организации. Лица с высокой степенью такого рода ориентации имеют приверженность к порядку и упорядоченной организации труда. Они также готовы жертвовать личными интересами во имя организации. Мотивационные стимулы таких людей обычно ведут их на лидерство в организации.

Ориентация на признание- это желание людей устанавливать теплые, дружеские отношения с другими. Индивиды с высокой степенью такой мотивации обладает ярко выраженным профессионализмом, а также способностью заботливо опекать других. Мотивации на достижение, власть и признание являются важнейшими стимуляторами социальной активности персонала. Они во многом определяют характер мотивационного климата организации. Все управленческие процессы организации так или иначе получают от них соответствующую окраску. Так, если мы взглянем на девять важнейших социально-психологических процессов, господствующих в организации, через призму мотиваций на достижение, власть и признание, то получим следующую картину (таблица 1.2)

Еще более заметно, реагирует на организационное волнение мотивация иерархии потребностей. Мотивация иерархии потребностей. В данном случае речь идет о концепции А.Маслоу.

Концепция пирамиды может быть использована для оценки мотивационного климата организации.

В современной литературе существует довольно много определений понятия социокультура, но целостного и системного определения культуры, получившего всеобщее признание нет.

Таблица 1.2 – Влияние социокультуры на мотивацию достижений

Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако, несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой области.

Социокультура, как фактор роста эффективности и неотъемлемый элемент управления персоналом, до недавнего времени оставалась в тени на российских предприятиях. Более того, современный уровень менеджмента [8.] предполагает, что объектом управленческой деятельности являются культуры различного типа, а не процессы, люди или их деятельность.

Организационная культура предприятия традиционно определяется (например [8.], [9.], [10.],) как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, символика, лежащие в основе отношений и взаимодействий внутри организации.

Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы, ценности, нормы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде.

Часто организационная культура понимается как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления.

X. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): понимают культуру как убеждения и ожидания, которые формируют нормы, определяют поведение в организации отдельных личностей и групп". К. Шольц (1987 г.): подразумевает под социокультурой «неформальное сознание организации, управляющее поведением людей и наоборот». Э. Браун (1995 г.) понимает под "организационной культурой… убеждения, ценности и усвоенных способы решения проблем в организации и проявляющиеся в различных материальных формах и в поведении работников". [9, стр. 71].

Всем известный менеджер М.Х. Мескон определяет культуру как "атмосферу или климат в организации и утверждает, что культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации". [5, стр. 277]

Несколько исследователей под культурой организации понимают «совокупность символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют ценностям работников предприятия, которые передаются в устной форме». [8, стр. 50]

Французский менеджер Н. Лемэтр под культурой понимает «систему представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемую всеми организации". [8, стр. 52]

Несмотря на разнообразие определений, пониманий организационной культуры, в них есть общие черты.

1. В большинстве определений авторы ссылаются на базовые категории определяющие поведение и действия членов организации, связанные с пониманием группы, коллектива, общества, то есть социума и регулирующих её природы, пространственно-временных характеристик.

2. Ценностные ориентации являются категорией, включаемой всеми авторами в определение культуры организации. Ценности ориентируют потребности индивида и являются критерием допустимости того или иного поведения работника.

3. Еще одним отличительным признаком социокультуры является используемая символика, с помощью которой ценностные ориентации передаются членам организации.

В заключение можно сказать, что ни один из рассмотренных нами компонентов в отдельности не может представлять социокультуру как системную категорию, только в совокупности они могут дать относительно полное представление об организационной культуре.