Управление рисками в международных цепях поставок

Сегодняшний рынок характеризуется высокой изменчивостью и неопределенностью. Нестабильность рынка в последние годы возрастала по ряду причин. Почти во всех отраслях промышленности спрос стал более изменчивым, чем в прошлом. Жизненные циклы товаров и технологий значительно сократились, конкуренция за выведение новых товаров на рынок делает спрос в течение жизненного цикла трудно предсказуемым. Значительный «хаос» в наши цепи поставок вносят эффекты таких мероприятий, как рекламные акции, квартальные торговые скидки или правила принятия решений, например, в отношении размера заказа.

В то же время увеличивается уязвимость цепей поставок к нарушениям или разрывам. Это объясняется не только влиянием внешних событий, например, стихийных бедствий, забастовок или террористических актов, но также и влиянием изменений бизнес-стратегии. Многие предприятия столкнулись с изменением профиля риска в их цепи поставок в результате изменения собственных бизнес-моделей. Уязвимость цепи поставок могут увеличивать, например, внедрение принципов «бережливого» управления, переход к аутсорсингу и общая тенденция к сокращению базы поставщиков.

В связи с этим увеличением риска организациям необходимо разрабатывать подходящие программы смягчения риска и управления риском.

Чтобы расширить поле зрения и иметь возможность отслеживать уязвимость цепи поставок, рекомендуется определить профиль риска, связанного со снабжением предприятия. Профиль риска служит для выявления наиболее уязвимых мест и определения вероятности разрыва. В некотором смысле, этот подход предполагает, что:

Риск цепи поставок = Вероятность разрыва x Последствия

Таким образом, профиль риска служит для выявления в сети «критических путей», на которые менеджменту следует обратить особое внимание. Слабость этого определения риска в том, что оно может не помочь распознать те из наиболее уязвимых участков цепи поставок, где вероятность разрыва низка, но потенциальные последствия могут быть катастрофическими.

Для определения профиля риска предприятия полезно провести аудит главных источников риска в цепи. Задачей этого аудита является изучение возможных рисков предприятия, исходящих из пяти источников:

1. Риск, связанный со снабжением. Насколько уязвимо предприятие к нарушениям снабжения? Повышать риск могут такие факторы, как использование глобальных источников поставок, зависимость от ключевых поставщиков, слабое управление снабжением и т.д.

2. Риск, связанный со спросом. Насколько изменчив спрос? Может ли спрос увеличиваться вследствие «эффекта кнута»? Существуют ли параллельные взаимодействия, т.е. может ли спрос на другой товар воздействовать на спрос на наш товар?

3. Риск, связанный с процессами. Насколько устойчивы наши процессы? Понимаем ли мы источники колебаний параметров этих процессов, например, в производстве? Где находятся узкие места? Какие дополнительные мощности можно задействовать при необходимости?

4. Риск, связанный с контролем. Насколько вероятно возникновение нарушений и искажений в результате работы наших внутренних систем контроля? Например, правила в отношении возможности заказов, размеров партий и страхового запаса могут быть далеки от реального спроса. Наши собственные правила принятия решений и процедуры могут вызывать эффект «хаоса».

5. Риск, связанный с окружающей средой. Где в цепи поставок в целом мы наиболее уязвимы к воздействию внешних сил? Характер и время чрезвычайных внешних событий могут быть непредсказуемы, однако их возможные последствия необходимо проанализировать.

Руководителям высшего звена важно понимать, что принимаемые ими стратегически решения прямо и косвенно воздействуют на профиль риска. Вместо каталогизации всех возможных рисков, с которыми может столкнуться компания, первым шагом стратегического управления риском должно быть изучение внутренних процессов компании, направленное на выявление наиболее существенных и опасных угроз. Поняв собственные внутренние слабости, компания может исследовать внешнюю среду с целью выявления возможных серьезных угроз и начать разрабатывать соответствующие стратегии смягчения риска и действий в чрезвычайных ситуациях. Хотя компания может быть неспособна предотвратить разрывы, она может смягчить их последствия, изучив их возможное воздействие на операции и подготовившись к различным вариантам развития событий. Целью является обеспечение устойчивости операций, развитие способности быстро оправляться от потрясений и разработка альтернативных вариантов действий по устранению разрыва.

Несмотря на то, что глобальные корпорации во многих отношения подвержены одним и тем же рискам, каждая компания имеет уникальный профиль риска.

Составление этого профиля и разработка соответствующих стратегий управления состоят из шести шагов.

1. Определение приоритетных факторов прибыли. Это факторы, нарушение которых имело бы наиболее тяжелые последствия для прибыли, удар по какому-либо из них мог бы подвергнуть опасности все предприятие. В обрабатывающих отраслях промышленности, например, главной движущей силой прибыли является производство; для оптовых и розничных продавцов приоритетными будут запасы и логистические операции.

2. Определение критической инфраструктуры. Каждая компания уникальна, и даже компании из одной и той же отрасли могут считать приоритетными разные движущие факторы. Цель заключается в определении существенных компонентов, необходимых для работы движущего фактора прибыли. Один из способов сделать это – ответить на вопрос: «Нарушение каких процессов серьезно сказалось бы на нашей прибыли?» Иначе говоря, это те факторы, которые могли бы оказаться в годовом отчете в примечании, объясняющем причину сокращения прибыли.

3. Определение уязвимых мест. Характеристики уязвимых мест:

• элемент, от которого зависят многие другие;

• высокая степень концентрации – поставщики, производственные центры, потоки материалов или информации;

• ограниченный выбор;

• связь с географическими регионами, отраслями и продуктами, которые характеризуются высоким риском (например, зоны военных действий или наводнений, или экономически проблемные отрасли, например, авиалинии);

• ненадежный доступ к важной инфраструктуре.

4. Моделирование сценариев. Наиболее эффективные организации постоянно анализируют свои сильные и слабые стороны, моделируя сценарии всех возможных кризисов.

5. Разработка вариантов реакции. После оценки возможного воздействия альтернативных сценариев кризиса на цепь поставок руководители будут точно знать уязвимые места своих операций и связь этих слабостей с целевыми показателями производительности и прибылью. Понимание этих слабых мест на уровне предприятия упростит принятие критических решений.

Составление профиля риска также поможет выявить возможности снижения риска и потенциальные выгоды. Планы по смягчению риска можно разделить на две широкие категории: направленные на обеспечение избыточности и обеспечивающие гибкость. В традиционных подходах к управлению рисками основное внимание уделялось избыточным решениям – например, увеличение запасов, подготовка резервных систем информационных технологий и телекоммуникаций и заключение долгосрочных контрактов с поставщиками. В целом эти методы эффективно защищают от возможного риска, однако они требуют высоких затрат – иногда явных, иногда скрытых – что может отрицательно сказываться на конкурентоспособности организации.

Гибкие же варианты реакции используют потенциальные возможности цепи поставок, которые позволяют не только управлять рисками в цепи поставок, но и одновременно повысить конкурентоспособности организации. К ним относятся:

• проектирование товаров, направленное на их подвижность – общие комплектующие и возможность отсрочки окончательной модификации товара;

• общий, гибкий и легко передаваемый опыт производственных решений;

• сокращение сроков выполнения заказа – с точки зрения длительности и вариации;

• динамическое планирование запасов;

• обозримость цепи поставок;

• обучение сотрудников взаимозаменяемости.

Инструменты и методы моделирования цепи поставок могут не только помочь в оценке последствий кризисных сценариев, они могут также использоваться для оценки издержек и преимуществ альтернативных вариантов реакции.

6. Отслеживание внешних рисков. Для каждого уязвимого места существует несколько возможных вариантов реакции. Задача состоит в том, чтобы выбрать вариант реакции, пропорциональный риску, как с точки зрения величины риска, так и с точки зрения вероятности его появления. Профиль риска компании постоянно изменяется: изменяются экономика и конъюнктура рынка, вкусы потребителей, нормативно-правовая база, товары и процессы. Важно регулярно обновлять карту рисков компании. В процессе разработки каты необходимо определить опережающие индикаторы для основных уязвимых мест цепи поставок. Такая система раннего предупреждения позволяет максимально быстро вводить чрезвычайные планы в действие.

Управлению рисками в международной цепи поставок можно представить как семишаговый процесс.

1. Понимание цепи поставок. Многим компаниям проявляют поразительное невежество, не представляя масштабов сети предложения/спроса, частью которых они являются. Многие понимают, что происходит ниже по потоку, по направлению к рынку, однако далеко не всегда так же хорошо понимают, что происходит выше по потоку начиная от поставщиков первого уровня. Поставщики первого уровня часто сами зависят от бесперебойности процессов поставщиков второго и даже третьего уровня.

2. Укрепление цепи поставок. «Укрепление» цепи поставок заключается в упрощении, повышении надежности процессов, снижении вариабельности процессов и уменьшении сложности.

Вариация и сложность увеличивают риски в цепи поставок в нескольких отношениях. Вариация предполагает нестабильность и непредсказуемость результатов процесса. Использование методологии «Шесть Сигма» может быть эффективным способом снижения вариации процессов в цепи поставок.

Способ контроля качества «Шесть Сигма» появился в 1980-х годах, когда Motorola искала надежный количественный метод, при помощи которого можно было бы избавить производственные процессы от вариации и тем самым гарантировать надежность продуктов компании. Термин «Шесть Сигма» носит скорее символический характер и употребляется в применении к методологии и культуре постоянного улучшения качества, а также в применении к статистической цели, шесть сигма. Обозначение «сигма» (σ) используется в статистике для измерения отклонения от среднего; в применении к бизнесу, чем выше значение сигма, тем в большей мере процесс способен давать результаты, соответствующие требованиям клиента.

Цель «Шесть Сигма»заключается в снижении степени вариации производственных процессов до уровня, при котором процесс производит всего 3.4 дефекта на миллион операций, или «возможностей»; это сокращает потери и тем самым экономит деньги, одновременно увеличивая удовлетворенность клиента. Хотя подобное качество во многих случаях может быть недостижимым, «Шесть Сигма» используется в качестве цели.

«Шесть Сигма» – это управляемая на основе данных методология постоянного улучшения, направленная на установление контроля над процессами и повышения их возможностей. Сама методология состоит из пятиступенчатого цикла:

Определение: Что мы хотим улучшить?

Измерение: Какова производительность процесса в настоящее время? Каковы средние значения, какова наблюдаемая вариация результатов процесса?

Анализ: Составление схемы процесса, выполнение анализа причины и следствия (Ишикава) и определение приоритетности действий.

Совершенствование: Реинжиниринг процесса, упрощение.

Контроль: Улучшение обозримости процесса. Использование статистического контроля над процессом и отслеживание его результатов.

Сложность в цепях поставок может быть обусловлена несколькими факторами: количеством предлагаемых продуктов и вариантов продуктов; количеством комплектующих и/или сборочных узлов; количеством поставщиков и клиентов и их местонахождением.

3. Определение критических путей.Поскольку цепь может состоять из тысяч узлов и соединений, перед управлением риском цепи поставок стоит задача определить те из них, которые являются «критически важными для выполнения миссии». Иначе говоря, насколько тяжелые последствия для работы цепи поставок повлечет за собой отказ данного узла? Компания должна уметь определять, какие критические пути требуют управления и мониторинга для обеспечения бесперебойности цепи поставок.

Критические пути обычно обладают рядом характеристик:

• продолжительное время цикла, например, срок пополнения запаса компонентов от размещения заказа до доставки;

• единственный источник поставок без краткосрочной альтернативы;

• зависимость от конкретной инфраструктуры, например, портов, способов транспортировки или информационных систем;

• высокий уровень концентрации поставщиков и клиентов;

• узкие места или «точки зажима» на пути потока материалов или продукции;

• высокие уровни поддающегося определению риска (т.е. риска, связанного с поставками, спросом, процессом, контролем или окружающей средой).

Полезным инструментом, который может помочь установить приоритеты управления рисками в цепях поставок, является анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA). FMEA позволяет применить систематический подход к выявлению участков сложной системы, на которые следует обратить особое внимание для снижения риска сбоев. Этот инструмент чаще ассоциируется с общим управлением качеством (total quality management, TQM), однако он особенно применим к управлению рисками в цепи поставок.

Процедура FMEA начинается с рассмотрения каждого узла и соединения и поиска ответа на три вопроса:

• Что может пойти не по плану?

• Какие последствия повлечет за собой это сбой?

• Каковы главные причины этого сбоя?

Следующий шаг – оценка всех возможных сбоев по следующим критериям:

• Какова степень тяжести последствий сбоя?

• Какова вероятность сбоя?

• Какова вероятность обнаружения сбоя?

Затем на основании определенной системы оценок путем перемножения баллов по всем трем критериям создается совокупный рейтинг.

4. Управление критическими путями. После того как все критические узлы и соединения были определены, первый вопрос – каким образом можно смягчить или исключить риск? В самом простом виде этот этап заключается в разработке чрезвычайных планов действий в случае сбоя. Наиболее сложная форма может потребовать реинжиниринга цепи поставок. Там, где это возможно, следует использовать статистический контроль процессов для мониторинга критических участков логистического канала.

Анализ «причины и следствия» - еще один инструмент, который может использоваться для определения причин проблем с целью их устранения или предотвращения. Симптомы отделяются от вызвавших их причин посредством поиска ответов на последовательные вопросы – эту процедуру иногда называют «Пять раз спросить почему».

Если причиной проблемы являются узкие места, то необходимо выбрать один из вариантов. Возможно ли устранить узкие места? Возможно ли уменьшить проблему посредством наращивания мощности или создания запасов? Иногда узким местом может быть ключевой поставщик, мощности которого ограничены. Если быстрое обращение к альтернативным источникам невозможно, то проблему узкого места можно решить путем создания стратегических запасов, которые позволят поддерживать поток через нисходящие узлы.

5. Улучшение обозримости цепи. Многие цепи поставок характеризуются ограниченной обозримостью. Под этим имеется ввиду, что отдельное предприятие сети не имеет представления об операциях выше и ниже по потоку и об уровнях и потоке запасов в цепи поставок.

При таком положении вещей часто проходят недели или месяцы, прежде чем проблема будет замечена – слишком поздно для принятия действенных мер.

6. Создание команды, ответственной за бесперебойность цепи поставок. Все предшествующие этапы процесса управления риском в цепи поставок требуют ресурсов для их осуществления. Один из способов предоставить необходимые ресурсы – создать постоянную команду, ответственную за бесперебойность цепи поставок.

В идеале эти команды должны быть межфункциональными и располагать всеми знаниями и умениями, необходимыми для тщательного анализа и выполнения действий, связанных с процессом управления рисками в цепи поставок. Команда должна вести «журнал рисков», в котором указываются возможные уязвимые места и действия, которые необходимо предпринять для уменьшения уязвимости.

Для того, чтобы управление рисками в цепи поставок имело высокий приоритет, команда должна быть подотчетной руководителю высшего ровня – в идеале, директору по снабжению или вице-президенту, если они входят в правление.

7. Работа с поставщиками и клиентами. Учитывая сложность большинства цепей поставок, как наилучшим образом организовать управление риском выше и ниже по потоку от центральной фирмы? В идеале, если бы каждое предприятие цепи взяло на себя ответственность за внедрение процедур управления рисками на участке от своих непосредственных поставщиков первого уровня до непосредственных клиентов, устойчивость цепи поставок удалось бы значительно повысить.

Поскольку даже наилучшим образом управляемые цепи поставок подвергаются неожиданным потрясениям или влиянию событий, которые невозможно предсказать, крайне важно закладывать в них качество устойчивости. Устойчивость предполагает способность системы вернуться в исходное или желаемое состояние после нарушения. Устойчивые процессы характеризуются гибкостью, подвижностью и способностью к быстрым изменениям. Устойчивость цепи поставок также требует «резерва» в тех критических точках, которые ограничивают изменения скорости потока.

Как можно более быстрый доступ к информации также является необходимым условием устойчивости. Наконец, устойчивость цепи поставок требует признания того факта, что при принятии стратегических решений, таких как перенос мощностей или замена источников поставок, необходимо тщательно проанализировать возможное влияние этих решений на профиль риска в цепи поставок. Результаты этого анализа могут потребовать реинжиниринга цепи поставок или ее частей для смягчения или устранения риска. На рис. 8.4 и в табл. 8.2 представлены попытки обобщения различных требований, соблюдение которых необходимо для повышения устойчивости цепи поставок.

Таблица 8.2 Этапы совершенствования управления рисками в международных цепях поставок (Компании уровня 1 используют очень ограниченное определение рисков, которое в основном сводится к финансовым и имущественным вопросам и проблемам информационных технологий. На другом полюсе находятся компании уровня 4, которые обладают видением всей цепи поставок и активными программами для смягчения риска).

Рис. 8.4 Создание устойчивой цепи поставок