Структурные методы управления конфликтной ситуацией — это

прежде всего разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование систе­мы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе — один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Руко­водитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает раз­личную информацию, каковы система полномочий и ответствен­ности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убе­диться, что подчиненные все хорошо уяснили.

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организации. Подчинен­ные должны знать, к какому руководителю обращаться при разно­гласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интег­рации, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляю­щие связь между функциями, межфункциональные группы, целе­вые группы и межподразделенческие совещания. Например, на пред­приятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координи­рующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопро­сы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощнос­тей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подраз­делений, когда эффективное достижение этих целей требует со­вместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участни­ков на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить уп­равление возможной конфликтной ситуацией.

Например, если продавцы в отделе конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждого продавца в отдельности.

Структура системы вознаграждений должна быть сформирова­на так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре­шению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, пре­мии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководи­телей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтовотносятся пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конф­ликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоре­чие не имеет большого значения. Иногда это может привести к на­коплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение — попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руково­дитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зре­ния другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возмож­ность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу пробле­мы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы — это признание различий во мнениях, готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи­ны конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы перво­степенною роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникнове­ние конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необ­ходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.

Наиболее типичными являются следующие способы преодоле­ния конфликтов, предпринимаемые руководителем:

· взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения послед­ствий и принимаемых мер;

· ослабление конфликта путем взаимных уступок;

· устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;

· расформирование той и другой стороны;

· общие приемы: структурные изменения, улучшение органи­зации труда;

· устранение психологических барьеров и др.

Развитие конфликта может завершиться по одному из сценари­ев, т.е. типичным ситуациям:

а) победитель - побежденный (победа - поражение);

б) побежденный — побежденный (поражение - поражение);

в) победитель — победитель (победа — победа).

Побежденный — победитель. Первая сторона как бы заранее при­знает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина — нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «новые и новые территории» побежденного. Та­кая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.

Побежденный — побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ - это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими конфлик­тующими сторонами.

Победитель — победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущ­ность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению пробле­мы, совместного участия в поиске альтернатив.

Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктив­ной основе. Наиболее существенными для такого климата являют­ся правильно поставленные взаимоотношения руководства и под­чиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда и т.д.

Стрессы.

Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работников играют стрессы.

Стресс (англ, stress — «туго натянуть») — давление, напря­жение. Это состояние напряжения, которое возникает у лично­сти под влиянием сильных воздействий. Стрессы — обязатель­ный компонент человеческой деятельности.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают: физио­логические, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций — «синдром хронической ус­талости», результат физического стресса — язва, астма, болезнь сердца и т.д., и психологические стрессы. Психологические в свою очередь делятся на информационные и эмоциональные.

Информационные стрессы возникают в ситуации информаци­онных перегрузок, когда человек (личность) не справляется с задачами, не успевает принимать решения и т. д.

Эмоциональные стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды. -

Стресс может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выпол­нения работы.

Стресс—обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответствен­ным событием—экзаменом, докладом и т. п.). В любой даже с благоприятным психологи­ческим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, напри­мер нехватка времени для выполнения всего объема работ.

Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс); когда ситуация выходит из-под контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс, который дорого обходится и сотруднику и организации.

Причины стресса.Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитив­ная, например повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся.

Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устране­нию факторов, которые делают стресс чрезмерным. При этом необходимо четкое пред­ставление симптомов стресса (рис. 6.23).

Симптомы стресса.

1. Проблемы здоровья.

2. Проблемы со сном.

3. Нервозность и напряжение.

4. Хроническое переживание.

5. Неспособность к отдыху.

6. Чрезмерное употребление алкоголя или курение.

7. Чувство неспособности справиться с чем-либо.

8. Эмоциональная неустойчивость.

9. Впечатлительность и легкая ранимость.

По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально

уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников.

Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личност­ные (рис. 6.24).

Организационные факторы.Перегрузка работника является первой причиной стрес­са в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и мате­риальных потерь.

Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противо­речивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате наруше­ния принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения.

Третий фактор—это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

Четвертый фактор—неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имею­щие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой.

Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температур­ный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью.

Личностные факторыПотенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т. е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т. п.

Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации.

· Исходя из влияния той или иной работы на результаты фирмы, разработать систему приоритетов в своей деятельности.

· Научиться говорить «нет» при достижении предела в объеме работ, который вам пред­стоит выполнить, либо настаивайте на отнесении сроков выполнения ранее данного вам задания.

· При выдвижении противоречивых требований со стороны вашего руководства (конф­ликт ролей) объясните несостоятельность и невозможность их выполнения.

· Каждый день найдите время для отключения и отдыха. В этот период выбросите рабо­ту из головы, расслабьтесь, обратитесь к приятным мыслям и образам.

· Добивайтесь надлежащего вознаграждения за эффективную работу.

Поскольку стрессы неизбежны в жизни, менеджер должен научиться управлять ими. Есть два подхода к стрессам:

1) внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрес­сов. Для этого надо оценивать способности, потребности, склонно­сти работников, четко определять зону полномочий и ответственно­сти, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;

2) принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (меди­тация, расслабление, психоанализ, диета, тренинг и т.д.).

Тема 7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

1. Мотивация труда как процесс побуждения к труду. Разнообразие направлений в теориях мотивации

Мотивация труда — это процесс побуждения к труду. Существует множество раз­личных направлений в теориях мотивации. Главные из них:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию труда, например политика «кну­та и пряника»: считается, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоисти­чен, хочет поменьше дать и побольше взять; следовательно, необходимо по­стоянно заставлять его работать, а чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение, необходимо систематически поощрять его за хороший труд.

2. Содержательные теории мотивации. Суть их в том, что внутреннее содержа­ние человека, его врожденные или приобретенные потребности заставляют его действовать, работать. Существует множество теорий и моделей, опи­сывающих влияние потребностей человека на его мотивацию, например мо­дель Абрама Маслоу, модель Клейтона Альдерфера, модель Дэвида Мак-Клелланда, модель Фредерика Герцберга и др.