Види операційних бюджетів та їх особливості

Положенням про бюджетування визначається основний бюджет (генеральний бюджет, майстер-бюджет) як фінансовий чисельно визначений вираз маркетингових і підприємницьких планів, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Основний бюджет – це узгоджений з усіма підрозділами план роботи підприємства в цілому. Він охоплює операційний і фінансовий бюджети, склад яких залежить від специфіки діяльності підприємства. На етапі розробки основного бюджету проводять аналіз і уточнення цінової та кредитної політики, стратегії управління запасами, виявляють ризики та оцінюють можливі наслідки управлінських рішень. Основний бюджет та його складові – операційний і фінансовий бюджети представлені на прикладі виробничого підприємства наведено на рис. 8.1.

До операційних бюджетів виробничого підприємства відносяться:

· бюджет продаж;

· бюджет виробництва;

· бюджет виробничих запасів;

· бюджет прямих витрат на матеріали;

· бюджет прямих витрат на оплату праці;

· бюджет загальновиробничих витрат;

· бюджет амортизаційних відрахувань;

· бюджети витрат на збут та адміністративних, тощо.

Залежно від специфіки діяльності підприємства за своїм складом операційні бюджети можуть відрізнятись.

Так, наприклад у ВАТ ”Молочноконсервний комбінат дитячих продуктів” розроблено подібні, але дещо відмінні операційні бюджети:

· бюджет продаж в натуральному та вартісному виразі;

· бюджет виробництва в натуральному виразі;

· бюджет молочної сировини в натуральному та грошовому виразі;

· бюджет прямих витрат на матеріали;

· бюджет енергоносіїв;

· бюджет праці;

· бюджет виробничої собівартості, який деталізується в бюджетах по всіх елементах виробничих витрат (бюджет матеріальних витрат, бюджет трудових витрат, бюджет загальновиробничих накладних витрат), бюджети витрат на збут та адміністративних витрат;

· бюджет загальновиробничих накладних витрат;

· бюджет витрат на збут;

· бюджет адміністративних витрат

Бюджети продажів та витрат на збут складає відділ маркетингу. Всі інші бюджети розробляє планово-економічний відділ (ПЕВ) разом з іншими відділами і службами підприємства (включаючи фінансовий відділ). Методичні основи підготовки операційних бюджетів, пов’язані з певними аспектами щодо їх формування та виконання, які потрібно враховувати.

1. Бюджети можуть оказатись не виконаними, якщо неможливо досягти поставлених цілей. Навіть за розробленого бюджету доходів і витрат може виявитись, що для його реалізації будуть потрібне значне додаткове фінансування. Так, якщо підприємство підготувало до випуску кілька нових виробів, але витрати по їхньому виробництву і просуванню на ринок занадто великі, то місткість ринку може виявитися обмеженою, а життєвий цикл виробів коротким. У цьому випадку необхідно переглянути поставлені цілі. Бюджети можуть бути недосяжними, якщо умови досягнення цілей неприйнятні для підприємства. Можливі і інші перепони в бюджетуванні. Поставлені цілі і підготовлені операційні бюджети, з позиції керівництва підприємства і менеджерів досяжні, але можливості фінансування майбутніх витрат роблять бюджети неприйнятними. Підприємству, в цьому випадку, доцільно скорегувати бюджети без перегляду цілей.

2. Для оцінки прийнятності і досяжності параметрів, закладених у бюджетах, застосовують інструменти фінансового аналізу і діагностики. Діагностика фінансового стану підприємства – інструмент, що дозволяє оцінити ефект (поліпшення-погіршення фінансового стану) і результативність (співвідношення витрати – обсяг продажів – прибуток) прийнятих бюджетів.

Основні принципи проведення діагностики фінансового стану підприємства:

· оцінка показників, закладених в бюджетах здійснюється порівнянням їх (фактичних із планових значень);

· виключення недостовірних даних, що обумовлюють неточні результати;

· використання лише порівнюваних між собою показників;

· врахування при аналізі окремих показників взаємозв'язку між ними;

· прийняття управлінських рішень за результатами діагностики фінансового стану підприємства.

Найбільш правильно формувати тимчасові ряди показників (місячних, квартальних, річних), щоб оцінити величину їхньої зміни (зіставити з базовим і попереднім періодами) для даного підприємства. Порівняння з аналогічними підприємствами не завжди коректно через не співпадання технологічних, ринкових і інших умов господарювання. Показники, які порівнюють, повинні бути співставними та відноситись до аналогічних періодів.

3. При розробці й аналізі бюджетів доцільно застосовувати документи за формою і структурою, наближені до регістрів бухгалтерського обліку і фінансової звітності, що істотно полегшує складання та аналіз операційних бюджетів (за методикою план – факт – аналіз).

4. При розробці операційних бюджетів керівництво підприємства повинне націлювати менеджерів і керівників підрозділів на прискорення і спрощення їхньої підготовки. Для цього необхідно стандартизувати форми представлення планових і звітних даних, що дозволяє оптимізувати роботу планово-економічної служби, фінансового відділу, бухгалтерії, відділу маркетингу і виробничих підрозділів.

5. Сучасні комп'ютерні технології полегшують бюджетування і спрощують аналіз виконання бюджетів. Тому, рекомендують складати бюджети на рік уперед з розбивкою показників по місяцях чи (кварталах). Операційні бюджети необхідно формувати з урахуванням часового лагу. Кожне підприємство повинне визначати, на який період і з яким ступенем деталізації розробляти операційні бюджети. Керівники і менеджери повинні передбачати несподівані події, швидко розпізнавати й усувати негативні ситуації. Прогнозування випадків можна здійснювати у формі гнучкого бюджету і модифікувати досягнення позитивних результатів по доходах, витратах і прибутку. Точність розробки операційних бюджетів визначають шляхом порівняння фактичних параметрів із запланованими. Чим ближче фактичні значення до планових, тим вище точність розроблених бюджетів.

Основними показниками, що характеризують точність бюджетів є:

· відповідність або перевищення фактичних доходів підприємства планових;

· відповідність або зменшення фактичних витрат бюджетних;

· відповідність чи перевищення фактичного прибутку над бюджетним його значенням.

Розглянемо зміст і порядок розробки найважливіших операційних бюджетів.

Бюджет продажів

Бюджет продаж. Відправним пунктом складання операційних бюджетів є прогноз обсягів продаж та визначення факторів, що обмежує збут продукції. Для виробничого підприємства таким фактором є споживчий попит, що виражається в прогнозному обсязі реалізованої продукції в натуральних одиницях. Тому розробка основного бюджету починається з формування програми збуту – бюджету продаж, оскільки обсяг та асортимент продукції будуть визначати виробничу програму, тобто бюджет виробництва. Рідше, при сприятливій кон’юнктурі на ринку промислової групи продукції (сухе знежирене молоко, сухе незбиране молоко, монолітне вершкове масло) обсяг продаж обмежується наявними виробничими потужностями. В цьому випадку перед складанням бюджету продаж формується бюджет виробництва. При складанні операційних бюджетів узгоджуються процеси постачання, виробництва та збуту.

Прогноз обсягу продаж – це необхідний попередній етап роботи по підготовці бюджету продаж. Прогноз продаж перетворюється в бюджет продаж в тому випадку, якщо керівництво підприємства вважає, що прогнозний обсяг продаж може бути досягнутим. Прогноз обсягу продаж здійснюють на основі аналізу макро- і мікроекономічних факторів, в тому числі й описаних статистичними даними.

Факторами, які впливають на прогноз обсягу продаж є:

1. Обсяг продаж попередніх періодів.

2. Виробничі потужності.

3. Залежність продаж від загальноекономічних показників, рівня зайнятості цін, рівня особистих доходів населення тощо.

4. Відносна прибутковість продукції.

5. Вивчення ринку, рекламна компанія.

6. Цінова політика, якість продукції.

7. Конкуренція.

8. Сезонні коливання.

9. Довгострокові тенденції продаж.

Прогноз обсягу продажів стає бюджетом у тому випадку, якщо дирекція підприємства вважає, що прогнозований обсяг продажу може бути досягнутим.

Бюджет продаж має нескладну форму. Однак для його підготовки відділу маркетингу необхідно виконати велику за обсягом роботу, щоб визначити, які вироби, за якою ціною та в якій кількості можна буде реалізувати в прогнозному періоді (року, кварталі).

До задач даного відділу маркетингу входять:

· стратегічний маркетинг (сегментація ринку, вибір найбільш перспективних продуктів і покупців і ін.);

· операційний маркетинг (виріб - ціна);

· реалізація (збут) товарів.

Подібна послідовність дій дозволяє підприємству вільно орієнтуватися на товарному ринку. При прогнозуванні продажів необхідно враховувати вплив різних факторів.