Роль бюджетування у прийнятті управлінських рішень. Бюджетний період. Бюджетний цикл

Досягнення цієї головної мети обумовлює необхідність розв’язання таких основних задач бюджетування:

· визначення об’єктів бюджетування;

· розробка системи бюджетів – операційних і фінансових;

· розрахунок відповідних показників бюджетів;

· визначення необхідного обсягу грошових ресурсів, що забезпечують фінансову стійкість, платоспроможність і ліквідність балансу підприємства;

· розрахунок величини внутрішнього і зовнішнього фінансування, виявлення резервів їхнього додаткового залучення;

· прогноз доходів, витрат і капіталу підприємства.

У загальній системі бюджетів підприємства виділяють основний (консолідований) і локальні бюджети. ”Основний бюджет – це фінансове, кількісно визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставлених цілей”. Локальні бюджети (бюджети центрів відповідальності) – це вихідна інформаційна база для складання основного бюджету. Головною причиною втрати значної частини доходів підприємством, при складанні основного бюджету, є відсутність достовірної зведеної інформації про його покупців і ринки збуту. У результаті виникають труднощі з прогнозуванням реального обсягу виробництва і продажу продукції (послуг). Важливе значення з позиції оптимізації доходів має не тільки правильне складання основного бюджету на майбутній період (місяць, квартал, рік), але і систематичний контроль за його виконанням, що допомагає мінімізувати непередбачені фінансові втрати.

Процес бюджетування має безупинний, чи плавний характер. Виходячи з планових фінансових показників, встановлених на рік, в процесі поточного фінансового планування розробляють систему квартальних бюджетів. У рамках квартальних бюджетів розробляють бюджети на місяць. Таке бюджетування гарантує безперервність оперативного фінансового планування на підприємстві.

Основна ідея системи бюджетування полягає в тому, що ключові параметри економічної діяльності підприємства уточнюють на рівні його окремих структурних підрозділів (філій) за інформацією про доходи і витрати. Для цього створюють відповідні центри відповідальності: доходів, витрат, прибутку й інвестицій.

Центр відповідальності – об’єднує окремі статі бюджету підприємства (об’єднані за загальною ознакою). За розрахунок плану і виконання статей бюджету відповідає один з провідних менеджерів підприємства чи керівник структурного підрозділу.

Керівник центру відповідає за:

· організацію планування і правильність розрахунку нормування кожної статті;

· своєчасність і здійснення контролю за виконанням бюджету підрозділу;

· прийняття рішень щодо усунення відхилень статей бюджету від фактичних параметрів (якщо такі відхилення перевищують 5%).

У порівнянні з іншими інструментами фінансового планування і управління підприємством бюджетуванню властиві такі переваги:

· шляхом координації діяльності провідних фахівців відділів і служб забезпечується планування діяльності підприємства в цілому;

· досягається вплив на мотивацію і стимулювання праці колективу;

· удосконалюється процес розподілу ресурсів;

· окреслюється роль менеджерів низової ланки на підприємстві;

· забезпечується надання користувачам повнішої та достовірнішої інформації про обсяг доходів і витрат, ніж у фінансовій і статистичній звітності;

· надання самостійності структурним підрозділам у використанні коштів (в межах затверджених на місяць бюджетів);

· зменшення витрат робочого часу персоналом фінансово-економічних служб підприємства та забезпечення мінімізації числа показників бюджетів;

· забезпечення ефективного витрачання коштів підприємства, що особливо важливо в умовах дефіциту готівки;

· служить інструментом контролю за досягнутими у порівнянні з плановими результатами.

Роль бюджетів у фінансовому управлінні і прийнятті рішень визначається:

· забезпеченням планування господарських операцій;

· координацією діяльності різних підрозділів підприємства і забезпечення гармонійності їхнього розвитку;

· доведенням планів до керівників різних центрів відповідальності;

· стимулюванням (мотивацією) праці керівників (провідних менеджерів) по досягненню цілей підприємства;

· оцінюванням ефективності роботи керівників та фахівців.

Прийняття ключових рішень з планування господарських операцій – складова частина процесу перспективного планування. Процес складання бюджету на рік включає поквартальну (помісячну) конкретизацію показників. За відсутності річного бюджету, керівники підприємств можуть відмовитися від планування майбутніх операцій. Складання річного бюджету припускає, що будуть плануватися майбутні операції, враховуючи можливі зміни умов діяльності підприємства в наступному році та заходи щодо нейтралізації майбутніх негативних явищ. Процес бюджетування змушує керівників передбачати проблеми до того, як вони виникнуть, і гарантує від непродуманих поспішних рішень, що представляють небезпеку для підприємства. За допомогою бюджетів дії різних підрозділів погоджуються і зводяться в єдині. При відсутності загального управління кожен менеджер може приймати своє рішення, що протирічать інтересам суб’єкта. В окремих випадках інтереси одного керівника можуть суперечити інтересам інших провідних фахівців відділів і служб. Так, начальник відділу маркетингу може розмістити великі замовлення, щоб одержати велику знижку з ціни матеріальних ресурсів від своїх постачальників; тоді як начальник виробничого відділу бажає уникнути високого рівня запасів; фінансовий директор буде зацікавлений у тім, щоб рішення керівників інших служб враховували, як вплинуть їхні дії на платоспроможність і ліквідність балансу підприємства. Тому метою розробки бюджетів є уникнення чи зменшення цих протиріч на користь підприємства в цілому, а не окремого його підрозділу. Таким чином, складання бюджету змушує керівників вивчати взаємовідносини свого підрозділу з іншими та попереджувати можливі конфлікти.

Гармонізація всіх напрямків діяльності підприємства може досягатися за декількох варіантів бюджетів. Так, можна запланувати закупівлю сировини і матеріалів у такій кількості й у такі періоди, що не забезпечать рівномірний випуск готової продукції, що, в свою чергу, неминуче відіб’ється на фінансовій рівновазі підприємства. Подібні невідповідності потрібно ліквідувати до прийняття останнього варіанта бюджету. Тільки правильно складений бюджет сприяє координації різних видів діяльності підприємства і забезпечує погодженість дій усіх структурних підрозділів підприємства. Бюджет може бути корисним інструментом впливу на діяльність керівників, спонукуючи їх діяти в напрямку досягнення головної мети підприємства. Бюджет відображає ті параметри (доходи, витрати, прибуток і ін.), у досягненні яких за певних умов можуть бути зацікавлені керівники підрозділів (філій). Однак бюджети можуть стати причиною неефективної роботи і протиріч між керівниками за умови розробки бюджетів ”знизу” без корегувань їх керівниками підрозділів та бюджетним комітетом. Якщо бюджет продиктований зверху, то по суті це буде наказ, і його виконання може викликати протидію персоналу і принести більше шкоди, чим користі. Бюджет допомагає керівникам в управлінні діяльністю і контролю у тому підрозділі підприємства, за яке вони відповідають. Порівнюючи фактичні результати з плановими показниками різних видів витрат, керівники можуть установити, які з них не відповідають первісному плану і тому вимагають їхньої пильної уваги. Даний процес дозволяє налагодити систему контролю витрат за відхиленнями, коли зусилля керівника концентруються на показниках, що істотно перевищують бюджетні значення. Дослідження причин відхилень, керівники повинні врахувати при коригуванні бюджетів. Діяльність керівника нерідко оцінюється за рівнем виконання бюджету. Окремі підприємства установлюють працівникам винагороди, виходячи з їхніх спроможностей (здібностей) досягати цілей, передбачених у статичному бюджеті.

Бюджет є корисним інструментом інформування керівників про ефективне виконання ними обов’язків по реалізації встановлених планом задач. Підприємство може функціонувати ефективно тільки при наявності повної і достовірної інформації. Це необхідно для того, щоб підрозділи підприємства мали реальне представлення про його плани й економічну політику.

Кожен працівник повинний чітко розуміти свою роль у виконанні бюджету, що забезпечує його особисту відповідальність за виконання планових показників. За допомогою бюджету вище керівництво інформує про свої наміри керівників більш низьких рівнів таким чином, щоб усі працівники чітко представляли ці наміри і координували свої дії. Інформація передається не тільки через бюджет, багато життєво важливих зведень надходить у процесі його підготовки.

Процедури формування та виконання бюджету направлені на досягнення декількох цілей, і окремі з них можуть суперечити одна інший. Наприклад, в протиріччя можуть вступати функції планування і стимулювання (мотивації). Так, розроблені бюджети, які неможливо виконати, можуть максимально відповідати цілям стимулювання і не відповідати цілям планування. При розробці бюджету доцільно переслідувати досягнення реальних цілей. Можливі також протиріччя між функціями планування й оцінкою ефективності. З метою планування бюджет складають до початку планованого періоду, виходячи з очікуваних умов господарювання. Оцінка ефективності базується на порівнянні фактичних результатів з показниками скоригованого бюджету. На практиці фактичні показники частіше порівнюють з параметрами первісного бюджету. Однак, якщо умови враховані при складанні бюджету змінились, то виникає протиріччя між плануванням і оцінкою ефективності.

Важливу роль у бюджетуванні відіграє бюджетний процес.

Взагалі технологія бюджетування в часі – це безперервний ”тритактний” цикл, де планування на наступний період виробляється на основі план-факт аналізу виконання бюджету звітного періоду (схема 1).

У такий спосіб бюджетний цикл – це період часу від початку 1-ої стадії бюджетного процесу, тобто складання зведеного бюджету, до завершення 3-ої стадії – план-факт аналізу виконання зведеного бюджету. В ідеалі на підприємстві бюджетний процес повинний бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету звітного періоду повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного періоду.

Головною умовою забезпечення безперервності бюджетного процесу є правильна методологія проведення ”наскрізного” план-факт аналізу виконання бюджету, на базі якого формують бюджетні показники наступного періоду, тобто план-факт аналіз – це одночасно і відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу, що, таким чином, ”повертається на круги своя” (інакше б він не називався циклом). Бюджетний процес має певну інфраструктуру.