Сутність та значення бюджету підприємства

Поняття ”бюджет” більше асоціюється з розробкою економічної політики в масштабах держави. На макрорівні Верховна Рада України затверджує щорічно бюджет. Він широко обговорюється і є важливим сюжетом засобів масової інформації. Бюджет розробляють і затверджють не тільки для всієї країни, але і на мікрорівні, у рамках планування діяльності окремого підприємства. Отже, крім ”державного бюджетування” існує і ”корпоративне бюджетування”, під яким розуміють поставлену на регулярну основну систему ”наскрізного” (комплексного) планування, контролю й аналізу господарської діяльності підприємства. İснують різні трактування поняття бюджету. Часто його ототожнюють з планом. Вони не є тотожними, хоча основу плану підприємства завжди складає зведений бюджет.

Бюджет – це кількісне вираження централізовано встановлюваних показників плану підприємства на визначений період по:

· використанню капітальних, товарно-матеріальних, фінансових ресурсів;

· залученню джерел фінансування поточної й інвестиційної діяльності;

· доходах і витратах;

· рухові грошових коштів;

· інвестиціях (капітальних і фінансових).

Визначальними характеристиками бюджету підприємства є формалізація (кількісне вираження), централізація і ”наскрізний характер” (системність).

Поняття ”кількісне вираження” означає, що бюджет – це насамперед набір цифр. План же, крім бюджетних цифрових показників, як правило, містить у собі перелік конкретних заходів щодо досягнення економічних показників.

Іншим істотним моментом є те, що бюджет охоплює тільки централізовано встановлювані апаратом управління (директивні) показники для окремих підрозділів (центрів відповідальності). Методологія бюджетування на окремих підприємствах може відрізнятися. Має місце планування ”зверху вниз” (проекти бюджетів підрозділів розробляють служби апарату управління); ”знизу нагору” (проекти бюджетів розробляють безпосередньо підрозділи); зустрічне планування (проекти бюджетів розробляють підрозділи з наступним коригуванням службами апарат управління). Однак, в кінцевому підсумку, затвердження бюджетних показників бюджетів здійснюється ”апаратом управління (директивним органом) – підрозділ (центр відповідальності за виконання затверджених показників бюджетів)”.

У такий спосіб показники бюджетів завжди встановлюються ”зверху вниз” центральним органом (апаратом управління) підприємства й обов'язкові до виконання структурними підрозділами – центрами відповідальності (за винятком довгострокового індикативного бюджету, що встановлює цільові орієнтири стратегії розвитку підприємства на довгострокову перспективу і носить рекомендаційний характер для підрозділів підприємства.

На противагу цьому, не всі показники плану передбачають зворотний зв'язок у формі контролю й оцінки виконання. Бюджет містить у собі лише цільові показники, що встановлюються центральним органом (апаратом управління) підприємства, які об'єкт бюджетування (наприклад, структурний підрозділ) зобов'язаний виконати.

Набір цих показників може сильно варіювати залежно від повноважень по веденню господарської діяльності, делегованих керівництву підрозділу. Наприклад, відособлене дочірнє підприємство холдингової компанії може одержати бюджет у формі однієї цифри – показника чистого прибутку. Бюджет же виробничих підрозділів (цехів), цілком включених в основний виробничий (технологічний) цикл підприємства, може складатися з значного переліку показників.

Бюджетування має наскрізний характер. ”Наскрізний” характер бюджетування (системність) означає, що в бюджетному процесі сукупність бюджетів окремих центрів відповідальності в обов'язковому порядку формує зведений бюджет підприємства в цілому. Іншими словами, в кінцевому підсумку об'єктом бюджетування служить бізнес підприємства як єдине ціле, і показники бюджетів для окремих підрозділів і по окремих сегментах господарської діяльності встановлюються, виходячи з критерію максимізації кінцевих фінансових результатів підприємства в цілому, а не лише підвищення ефективності конкретного окремого сегмента.

Отже, бюджет – це ”верхівка айсберга”, формалізоване вираження витрат і ефекту по сукупності затверджених планових (управлінських) рішень для компанії в цілому й у розрізі окремих підрозділів і сегментів діяльності. Бюджет не може існувати поза планом, так само як форма не може існувати поза змістом. З іншого боку, - планування на підприємстві може здійснюватися без складання зведеного бюджету, як розробка цільових показників для окремих підрозділів і по окремих сегментах виробничо-фінансового циклу, без ”наскрізного” охоплення бізнесу.

Бюджет підприємства, як і бюджет держави, завжди розробляється на визначений часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Підприємство може одночасно складати кілька бюджетів, що розрізняються за тривалістю бюджетного періоду (поточний квартальний бюджет, середньостроковий річний бюджет, довгостроковий ”бюджет розвитку” на 3–5 років і т.д.). Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є однієї з важливих передумов ефективності системи бюджетного планування в цілому.

Варто також розрізняти поняття бюджет і бюджетування. Бюджет, – це насичений кількісними показниками документ, відповідно до якого підприємство веде свою господарську діяльність. Бюджетування – це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства.

Бюджетування – це частина управлінського обліку й загальної технології управління. Систему бюджетування почали впроваджувати з метою оптимізації процесу прийняття управлінських рішень, оскільки нині уже недостатньо приймати рішення на основі інтуїції та особистого уявлення про стан справ, потрібно передбачати. Передбачати означає управляти. З метою передбачення можливих проблем у майбутньому та оцінки їх наслідків, прийнятих управлінських рішень і почали на сучасних підприємствах впроваджувати систему бюджетування.

Бюджетування розглядають з трьох основних позицій:

1. Процес трансформації планів діяльності підприємства в показники доходів і витрат, платежів і надходжень, тобто в фінансово-економічні показники;

2. Інструмент підвищення відповідальності керівників за витрати досягнення поставлених цілей і одержання конкретних результатів;

3. Технологію інформаційно-аналітичної підтримки управління, призначену для підвищення економічної обґрунтованості рішень, що приймаються керівництвом.

Бюджетування дозволяє підприємству отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами. На основі інтеграції управлінських та інформаційних технологій підвищення ефективності управління також стало реальним.

Термін ”бюджетування”, який широко використовується в ринковій економіці західних розвинених країн, можна охарактеризувати як інформаційну систему внутрішньофірмового, корпоративного управління фінансово-господарською діяльністю підприємств на основі функціонування центрів відповідальності з допомогою відповідних фінансових інструментів – бюджетів.

Бюджети містять інформацію, яка є базою для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності не лише підприємства в цілому, а й усіх його центрів відповідальності (структурних підрозділів) та господарських одиниць, оцінки діяльності менеджерів усіх ієрархічних рівнів, забезпечення ефективного використання матеріальних, трудових, фінансових та інвестиційних ресурсів.

Бюджетування можна охарактеризувати як цілісну інтегровану інформаційну систему, яка забезпечує взаємозв’язок і взаємоузгодженість процесів планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень на рівні окремих структурних підрозділів та підприємства в цілому.

Сутність бюджетування полягає в плануванні діяльності підприємства відповідно до стратегічних і тактичних цілей, яке втілюється в конкретних показниках бюджетів, спрямованих на виконання конкретних корпоративних завдань, дані яких ідентифікуються засобами бухгалтерського обліку.

Бюджети – це засіб здійснення контролю. З цією метою фактичні дані порівнюють із бюджетними. Виявлені відхилення аналізують причини, на основі чого приймають відповідні управлінські рішення.

Основним завданням бюджетування є забезпечення управлінців інформацією про діяльність окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому через механізм виконання бюджетів. Для комплексної оцінки діяльності центрів відповідальності вводять контрольні показники виробничо-господарської діяльності.

Впровадження системи бюджетування передбачає кілька етапів:

· бізнес-діагностику,

· формування концепції,

· визначення цілей,

· завдань і принципів побудови,

· складу й структури системи бюджетування.

Діагностика підприємства дає змогу оцінити поточний стан системи управління та ефективність діючої системи фінансового планування і контролю з точки зору повноти, достовірності та оперативності надання інформації різним рівням управління для прийняття рішень.

Структура системи бюджетування ґрунтується на визначенні центрів фінансової відповідальності, форм і регламентів.

Після цього описують процеси планування, контролю та аналізу, визначають порядок розробки та впровадження системи, що передбачає побудову:

· основного консолідованого, зведеного (генерального) плану;

· бюджетів окремих структурних підрозділів.