Тема 2.11. Стратегии конкуренции

Наступательная стратегия, если только она проведена успешно, может принести конкурентное преимущество над соперниками. Время, которое требуется для достижения этого преимущества, зависит от конкурентоспособности отрасли. Период становления может быть коротким, например в сфере услуг, где не требуется большого количества оборудования и обширной системы распределения для развертывания наступательной стратегии; или период становления может занять гораздо больше времени, например, в капиталоемких отраслях или отраслях сложной технологи. В идеале, период становления должен быть коротким; чем он длиннее, тем больше вероятность того, что конкуренты заметят действия фирмы, оценят их потенциал и предпримут ответные меры.

Показатель преимущества, указанный по вертикали , может быть большим (например, в фармацевтической промышленности, где патент на важное новое лекарство обеспечивает значительное преимущество), или малым (например, в легкой промышленности, где новые модные образцы могут быть легко скопированы). Дальше начинается период благоприятствования. Продолжительность периода благоприятствования зависит от того, сколько времени потребуется конкурентам для принятия эффективных мер по ликвидации отрыва.

Период до принятия конкурентами ответных мер может быть назван критическим по трем причинам:

• во-первых, им ограничивается время, когда руководитель может рассчитывать на получение сверхвысоких прибылей;
• во-вторых, он определяет срок, в который фирма может окупить свои расходы на создание преимущества;
• в-третьих, он указывает, как долго фирма может развивать свои новые наступательные действия для сохранения преимущества.

Когда конкуренты начинают серьезные контрнаступательные действия, начинается период упадка конкурентного преимущества. Любое существующее конкурентное преимущество рано или поздно будет подвержено упадку, вызванному действиями конкурентов. Чтобы удержать первоначальное преимущество, фирма должна предпринять повторные наступательные действия. Для того, чтобы быть готовой в любое время к ответным действиям конкурентов, фирма должна подготовить почву для этих повторных действий, пока длится период благоприятствования, вызванный конкурентным преимуществом.

В заключение вопроса отметим, что существуют и более подробные описания жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. Например, может быть выделено пять этапов развития жизненного цикла конкурентного преимущества - зарождение, ускорение роста, замедление роста, зрелость и спад - при этом каждый из этапов на основе математических формул описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. ( См.: Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под ред. проф. Градова А.П. - СПб,2009)

Существует шесть способов применения наступательных стратегий:

• Наступление на сильные стороны конкурентов
• Наступление на слабые стороны конкурентов
• Многоплановое наступление
• Наступление за пределами существующего рынка
• "Партизанское" наступление
• Упреждающие удары

Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые, и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.

Во-первых- возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны более слабых конкурентов целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами).

Во-вторых- возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).

Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.

Решительное наступление на сильные стороны конкурента может производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные основания не снижать свои цены, и если агрессору удается убедить покупателей в том, что качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако, при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.

Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.

Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов.

Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:

• Географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами.
• Сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности.
• Конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции.
• Конкуренты отстают в сфере обслуживания и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов.
• Конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях.
• Бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты.

• Рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.

Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень уязвимы и конкурент, захваченный врасплох, не может сразу защититься.

Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться расбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества.

Наступление за пределами существующего рынка. Избегает прямого вторжения на уже занятые позиции и вместо этого имеет целью первенство в занятии новых позиций. Наступление за пределами существующего рынка, например, подразумевает первенство в освоении новых географических рынков, попытки создания новых сегментов за счет представления продукции с необычными свойствами и особенностями характеристики для более полного удовлетворения нужд покупателей, или скачок к использованию технологии следующего поколения, что способствует вытеснению существующей продукции и/или методов ее производства. В целом, идея наступления за пределами существующего рынка заключается в получении значительного преимущества за счет первенства в новой области и принуждении конкурентов к наверстыванию упущенного. Наиболее успешные наступления за пределами существующего рынка изменяют правила конкурентной борьбы в пользу агрессора.

"Партизанское" наступление. Особенно подходит малым фирмам, которые не обладают ни ресурсами, ни заметным положением на рынке, позволяющем развернуть широкомасштабное наступление на рыночных лидеров. В основе лежит принцип "удар-отскок": наступление проводится в таком месте и в такое время, когда условия конкуренции более благоприятны для слабой стороны, нежели для крупных конкурентов.

Существуют несколько условий, позволяющих применить "партизанское" наступление:

1. Концентрируйте наступление на строго определенном узком сегменте, слабо защищенном конкурентами.

2. Атакуйте места, где силы конкурентов наиболее растянуты и ресурсы расположены наименее плотно.

3. Производите неожиданные, внезапные наступления небольших масштабов на рыночных лидеров, применяя такую раздражающую тактику, как намеренное внесение дестабилизации в уровень цен, напряженные усилия по продвижению товара, а также подготавливайте правозащитные выступления, осуждающие антитрестовские нарушения, нарушения авторских прав и неадекватную рекламу конкурентов.

Упреждающие действия. Подразумевают первенство в закреплении преимущественного положения, которое конкуренты не могут создать или от создания которого вынуждены отказаться.

Существует несколько способов завоевания передовых стратегических позиций с помощью упреждающих действий:

• Наращивание объема продукции и далекое опережение требований рынка в расчете на то, что конкуренты вынуждены будут отказаться от наращивания объемов свой продукции.
• Задействование лучших (или наиболее крупных) источников сырья и/или объединение с наиболее надежными поставщиками.
• Утверждение в районах наиболее благоприятного географического положения.
• Обслуживание престижной клиентуры.
• Насаждение особенного, трудно копируемого психологического имиджа в умах клиентов, служащего созданию широкой популярности и благоприятного общественного мнения.
• Установление особых или монопольных отношений с фирмами-распределителями

Фирма-агрессор должна выбрать не только способ наступления на конкурентов, но также объект для проведения наступления.

Существует три основных типа фирм, пригодных для проведения наступления на них:

1.Наступление на рыночных лидеров. Такое наступление содержит большую долю риска, но потенциально может принести высокую отдачу. Лучше всего, когда конкурент является лидером за счет обладания большой долей рынка и крупной фирмой, но не за счет качества обслуживания рынка. Наступление на лидера также может иметь успех, если агрессору удается снизить затраты на свою деятельность или ввести какие-то новшества и закрепить недавно достигнутое преимущество, основанное на снижении затрат или дифференциации. Необязательно, чтобы наступление на лидера сделало агрессора новым лидером; фактически, для успеха агрессору достаточно получить долю товарооборота лидера, достаточную для того, чтобы твердо укрепиться на втором месте.

2.Наступление на фирмы, занимающие второе место на рынке. Наступление на относительно слабые фирмы второй величины, рыночные позиции которых достаточно уязвимы, очень заманчиво и содержит малую долю риска. В данном случае, даже обладая малыми ресурсами, агрессор может провести успешное наступление "лоб в лоб", используя уязвимые стороны конкурента.

3.Наступление на небольшие местные и региональные фирмы, которые не справляются с работой и клиентура которых готова пользоваться продукцией более солидных фирм.

Как уже говорилось, стратегии успеха основаны на конкурентном преимуществе. То же самое относится и к наступательным стратегиям. Конкурентное преимущество, которое обычно является надежной основой для проведения наступления, может быть достигнуто в следующих видах деятельности:

• Разработка образцов с относительно низкой себестоимостью.
• Модификация производственных операций, направленная на снижение затрат, или расширение специализации.
• Развитие тех качеств продукции, которые являются наиболее привлекательными для клиентов, или которые уменьшают издержки использования покупателей.
• Обеспечение клиентов надежным гарантийным обслуживанием.
• Активизация маркетинговой деятельности в отраслях со слаборазвитой системой маркетинга.
• Освоение новых каналов распределения.
• Избегание сотрудничества с оптовыми распределителями и продажа товара сразу конечному потребителю.

Фактически, необходимо, чтобы стратегическое наступление опиралось на наиболее развитые виды деятельности фирмы, на ее внутренние силы и возможности.

Как правило, эти силы представляют собой или ключевые факторы успеха (снижение затрат, успешное обслуживание клиентов, технологический опыт), или выдающиеся функциональные возможности (инженерное проектирование изделия, производственный опыт, реклама и продвижение товара, доступ к каналам распределенияЛюбая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.

Существует множество различных конкурентных преимуществ:

-преимущество товаров более высокого качества;

- предоставление покупателям более широкого круга услуг;

- сбыт товаров по относительно низким ценам;

- более выгодное географическое положение;

-производство товаров, не имеющих равноценных аналогов;

-производство более надежных и долговечных продуктов;

-предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены).

Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую "ценность", чем того ожидает покупатель.

Дополнительная "ценность" создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции "более качественной", чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.

Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер. Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).

3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства.

Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми, в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

В качестве примера фирм, успешно реализующих стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:

-относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

-относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

-относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;

-относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;