Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характер­ными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемо­го процесса, как-то:

- существование стратегических целей организации;

- разработка тактических целей, подчиненных достижению стра­тегических целей;

- правильный выбор единиц измерения, приближающий к кон­кретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

- определение нормы или контрольных цифр в выбранных еди­ницах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудо­емкости в нормо-часах выполнения заказа);

- сравнение информации об управляемом процессе со стандар­тами, нормами или контрольными цифрами;

- принятие решения или корректирующих воздействий по ре­зультатам сравнения;

- контроль результатов управляющих воздействий.

Обеспечивают ли эти черты достижение поставленной цели?

Насколько они эффективны? Соответствуют ли усилиям в дости­жении цели? Стимулируют ли работу отдельных исполнителей или коллективов в организации?

Решение всех перечисленных вопросов во многом зависит от функции контроллинга в логистической системе.

Рис. Контроллинг в логистической системе

Система управления имеет вход, т. е. определенную цель в зави­симости от уровня иерархии управления. Не всегда ясно, как узнать, что реализация целей, определенных в самом начале цикла управле­ния, является успешной. В самом деле, успех в одном аспекте дея­тельности может привести к неудаче в другом. Выбор параметров оценки деятельности, смысл которой - достижение этих целей, диктует тип единиц измерения результатов деятельности. С этого этапа начинается контроллинг. Например, вас назначили ответст­венным за освоение новой продукции, и вы в первую очередь заин­тересованы в том, чтобы она была высокого качества. В то же время работники бухгалтерии заинтересованы в снижении издержек про­изводства, а экономисты — в его эффективности. Каждый из участ­ников производства прав со своей точки зрения, но может возник­нуть ситуация, когда различные критерии сталкиваются и нужно выбирать наиболее важные из них. Такую ситуацию характеризуют, например, противоречия между сторонниками производства това­ров или услуг высокого качества и сторонниками производства их по низкой цене (хотя высокое качество не всегда означает высокую стоимость).

Как показывает опыт работы с персоналом, принимаемые кон­трольные цифры будут более напряженными, если привлечь сотруд­ников к определению параметров.

Не менее важный этап — получение информации по каналам обратной связи о промежуточном результате. Здесь нельзя ошибать­ся в интервале времени получения информации и в ее объеме. Затем идет этап сравнения установленных параметров и норм с информа­цией о промежуточном результате. Искусство менеджера заключает­ся в умелом определении (вручную или с использованием ЭВМ) уровня рассогласования между заданными и фактическими значе­ниями параметров: ведь от этого зависит выработка регулирующего воздействия на процесс управления. При этом могут усиливаться или ослабляться воздействия механизма мотивации работников, включаться или отключаться дополнительные корректирующие зве­нья (а соответственно и ресурсы) или применяться сила власти.