Закупочная логистика

Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие предприятия. Даже са­мому небольшому офису для выполнения своих функций необхо­димы помещение, тепло, свет, средства связи и офисное оборудова­ние, мебель и различные другие предметы. Как правило, ни одна организация, предприятие, учреждение в этом отношении не явля­ются самодостаточными.

Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы предпри­ятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, мате­риалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надеж­ного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательст­вам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление снабжения (заку­пок) — одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух ракурсах — тактическом (оператив­ном) и стратегическом.

Логистику снабжения (логистику «на входе») необходимо рассматривать прежде всего в контексте достижения целей обеспечения компании предме­тами снабжения, которые традиционно делятся на MP, товары для перепрода­жи (ГП для торговых компаний), ресурсы жизнеобеспечения (РЖ) и услуги. Де­ятельность по организации и управлению снабжением направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене.

В настоящее время используются несколько вариантов класси­фикации закупаемой продукции и услуг, которые часто называют также внешними ресурсами, или ресурсами, приобретаемыми компа­нией из внешних источников. Эти классификации разрабатываются как отраслевыми институтами, так и информационными компания­ми, предлагающими интегрированные информационные системы (КИС) MRP II / ERP-класса (модули «Закупка», «Снабжение») и локальное программное обеспечение для закупок.

В наиболее общем виде номенклатура закупаемых внешних ре­сурсов делится на следующие большие группы.

1. Основные фонды производственного и непроизводственного назначения: технологическое оборудование, станки, подвижной со­став транспорта, компьютеры и прочие фонды, на которые начис­ляется амортизация, а также специальные услуги.

2. MP производственного назначения: сырье; основные и вспомо­гательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компо­ненты и комплектующие для сборки (изготовления) ГП; инструмен­ты; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера.

3. MP непроизводственного назначения: офисные принадлеж­ности; мебель; продукты типа MRO (Maintenance, Repairs and Ope­rations — Операционные ресурсы); оргтехника (компьютерные при­надлежности, дискеты, CD и другие носители, сетевое оборудо­вание, принтеры, факс-модемы, телефоны, расходные материалы для принтеров и факсов, бумага, канцелярские принадлежности и т.п.); программное обеспечение; услуги непроизводственного ха­рактера.

4.Готовая продукция для перепродажи.

Закупки ресурсов первой группы не носят оперативного харак­тера, каждая позиция из них требует обычно детальной предваритель­ной проработки, инвестиционного обоснования, для каждой обыч­но составляется отдельный контракт. В приобретении этих объектов отдел снабжения компании играет вспомогательную роль.

Вторая группа внешних ресурсов является основной заботой от­дела снабжения промышленной компании. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных по­зиций должно быть тесно увязано с планом производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана продаж продукции, т.е. заказы на их закупку поступают из плановой информационной системы. Затраты на их закупку составляют большую долю себесто­имости продукции, и оборотный капитал для этих целей попол­няется, как правило, за счет кредитов банков. Поэтому указанным номенклатурным позициям посвящена большая часть рабочего вре­мени сотрудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются ос­новной зоной их ответственности. Планирование потребности в этих ресурсах обычно осуществляется с применением механизма MRP. Эти номенклатурные позиции могут закупаться как в рамках долгосрочных договоров, так и по разовым заказам.

Ресурсы третьей группы, не связанные непосредственно с про­изводством, необходимы компании для осуществления повседнев­ной деятельности. В основном эти номенклатурные позиции лег­кодоступны по первому запросу (бумага, канцелярские принад­лежности, недорогой типовой крепеж и т.п.). С позиции отдела снабжения логика работы с такими номенклатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, уст­раивающего по качеству и по цене продукции, наладить с ним на­дежный канал поставок, после чего снабжение становится рутин­ной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосрочных контрактов и иногда даже без доку­ментального уведомления поставщика (например, заказ по телефо­ну). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) прово­дится оценка деятельности поставщика, при необходимости его меняют.

Четвертая группа — ГП для перепродажи — закупается торго­выми и другими компаниями. Основными задачами служб снабже­ния при этом являются размещение заказов, определение графика доставки и размера закупаемых партий товаров для оптимизации уровней товарных запасов в соответствии с планом продаж. В этой группе продукции важную роль играют товары широкого потребле­ния (FMCG — Fast Moving Consumer Goods), так как в настоящее время именно для них разработаны многие стандартные логисти­ческие технологии транспортировки, складирования и грузоперера-ботки.

С позиций управления цепями поставок «снабжение–это про­цесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающей за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление постав­щиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной стратегии цепи поставок» .

Внаиболее общем плане современное снабжение — это деятельность, объ­единяющая два функционала: управление закупками (Purchasing) и управле­ние поставщиками (Supplier Management). Обобщая приведенные термины, мож­но дать определение снабжения в следующем виде: снабжение— это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все вза­имосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптималь­ными затратами ресурсов.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также под­разумевает все функции, выполнение которых необходимо для не­прерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосроч­ном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

Функционал управления закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющие снабженческой дея­тельности. Распространенное определение этого функционала зву­чит следующим образом:

«Управление закупками— это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной во­время, в нужное место по правильной цене».

Второй функционал, входящий в снабжение, — управление поставщиками — относительно недавно стал объектом пристально­го внимания логистов и менеджеров по SCM. Произошло это преж­де всего по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепей поставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействие фокусной компании цепи со свои­ми поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок.

Под управлением поставщиками понимается аспект закупочной деятель­ности или снабжения, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функциони­рования и наращиванию потенциала их деятельности.

В плане информационной поддержки управление поставщика­ми вылилось в активно развивающиеся сегодня технологии SRM (Supplier Relationships Management) — управление взаимоотношения­ми с поставщиками, VMI (Vendor Managed Inventory) — управление поставщиком запасами потребителя, «OPEN-to-BUY» — инст­румент планирования закупок, размещения заказов и оптимизации уровней товарных запасов в цепи поставок.

Технология SRM необходима для того, чтобы научиться отли­чать стратегических партнеров в снабжении от временных. Она позволяет службе закупок компании категоризировать поставщи­ков по степени их стратегической важности для компании, оцени­вать результаты сотрудничества по параметрам цены, качества и гибкости и развивать взаимодействие со стратегическими партнера­ми на основе общности целей цепи поставок.

На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (промыш­ленной компанией, оптового или розничного предприятия). Потре­битель вместо того, чтобы оформлять заказы на закупку (поставку), просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информа­ция затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, наличествующих у поставщика на данный момент запасов, а также сообщает поставщику детали любой дополни­тельной маркетинговой деятельности, такой, как, например, про­движение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информа­ция о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополне­ния запасов получила название VMI. В системе VMI соглашения базируются на тесном сотрудничестве между заказчиком и постав­щиком, при этом термин «совместное управление запасами»являет­ся более подходящим. Для потребителя в данном случае выгодно, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск дефицита снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает стоимость товара до тех пор, пока тот не был продан или использован — налицо значительная экономия оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит и в том, что благодаря наличию доступа к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных средств обмена, можно лучше планировать график производства и распре­деления, повышая таким образом эффективность использования ресурсов и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

Преимущества SRM и VMI очевидны всем передовым компа­ниям, но немногие из них полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этих технологиях. Основной причиной является агрессивная рыночная среда, в которой быстрые победы в борьбе за самую низкой цену кажутся более предпочтительными, чем развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщи­ками. Кроме того, многие компании не имеют разработанного на­бора требований к своим поставщикам, не проводят их сегмента­цию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с поставщиками.

Основной целью снабжения является надежное и качественное обеспечение подразделений компании соответствующими предме­тами и услугами, необходимыми для выполнения запланированной производственно-финансовой деятельности. Достижение этой цели возможно с различными затратами ресурсов, поэтому перед ме­неджментом компании возникает проблема оптимизации как в ло­гистической цепи «снабжение — производство» (например, мини­мизация издержек на закупки MP при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поста­вок MP при ограничениях на затраты), так и в цепи поставок в целом (например, задача минимизации общих логистических изде­ржек, в том числе на закупки, при ограничениях на вероятность удовлетворения спроса конечных потребителей).

Основные стратегические цели логистики снабжения:

1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуе­мых для деятельности компании;

2) оптимизировать общие затраты, связанные со снабженческой деятельностью, и уровни запасов закупаемых предметов снабжения;

3) организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;

4) сформировать и поддерживать рациональную базу поставщи­ков, развивать отношения с компетентными поставщиками;

7) усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;

8) координировать снабженческую деятельность с другими функ­циональными сферами бизнеса компании;

9) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными^административными затратами.

Для любой функциональной области логистики компании, в том числе и для логистики снабжения, кардинальной стратегической за­дачей является принятие решения «делать самому или покупать то­вар/услугу». Например, для промышленной фирмы, прежде чем оп­ределять возможных поставщиков, необходимо решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продук­ции (например, компоненты для сборки сложных изделий — автомо­билей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продук­ции. Эта задача известна в практике стратегического менеджмента, как задача «делать или покупать»(«make or buy» — MOB).