Выбор позиции в конкуренции

Вторым этапом процесса выработки стратегии организации является выбор позиции в конкуренции (см. рис. 3.1).

Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Большой вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора организации внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), предложившая метод, известный теперь как«матрица БКГ» (см. рис. 3.6). Другие специалисты развили первоначальную концепцию, разработав новые матрицы большего объема.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация. БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 3.4) один-единственный показатель – рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали; размер по горизонтали ограничивается соотношением доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Согласно разработкамБКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 3.6).

Для удобства каждую СЗХ можно изобразить в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая даст достаточно полное представление о делах организации.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хозяйственных зонах:

• оберегать и укреплять «звезды»;

• избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

• ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам»;

• осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капиталовложениях перейти в разряд «звезд».

«Дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак».

Таким образом, матрица БКГ помогает: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Эта матрица весьма полезна при выборе зон хозяйствования, определении стратегических позиций, а также распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако применима она лишь в весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т.е. процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных обстоятельств. В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает не только неточные, но и опасные результаты.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти так, чтобы для определения прочности позиций организации как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы активного роста (АР) при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда таких условий нет и (или) данная область деятельности находится в фазах замедления роста (ЗР) или зрелости (З), успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а на другие факторы.

Вот почему, прежде чем обращаться к матрице БКГ, необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции организации в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Когда эти условия выдерживаются, то матрица БКГ хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает организация. Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки: темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ (см. 3.5.2), а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций организации.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствованиянеобходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна – для непройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные организации и организации – консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательностиСЗХ. Рассмотрим один из них в ходе выполнения практического занятия 3.5.2. Принципы этого приема показаны на рис. 3.7.

Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующуюСЗХ.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (Т_Б), так и неблагоприятные (Т_Н), возникновение которых возможно в рассматриваемойСЗХ.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос (табл. 3.1).

5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности (см. нижнюю часть табл. 3.1).

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).

6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности.

8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем (нижняя часть рис. 3.7), полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т_Б/Т_Н).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СЗХ = α • П_Р + β • Р + γ • Т_Б - δ • Т_Н,(3.1)

где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.

При этом необходимо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, более сложная, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, выступает значительно более реалистичной базой для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации.

Этапом выбора позиции в конкуренции, следующим за оценкой привлекательности СЗХ, является оценка будущих конкурентных позиций организации.

Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).

Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом;

2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Оценка уровня стратегических капиталовложений. Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, подобную той, которая показана на рис. 3.8, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки – управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.

Как показано на рис. 3.8, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений – критическая точка объема на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия организации, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи.

Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она оставалась за пределами внимания менеджеров. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал потому, что организация, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема.

Кроме того, из рис. 3.8 видно, что существует также точка оптимального объема – тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и в силу ее бюрократичности.

В качестве показателя для определения положения организации в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Так, мы можем оценитьбудущий конкурентный статус организации (КСО) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по формуле:

(3.2)

где К_Б – уровень стратегических капиталовложений организации; К_К – критическая точка объема; К_О – точка оптимального объема; Р_Б – ожидаемая рентабельность; Р_О – оптимальная рентабельность; α – фактор конкурентности стратегий.

Правую часть уравнения назовемуровнем стратегических капиталовложений. Из приведенного выражения видно, что при оптимальной стратегии и наличии оптимальных мобилизационных возможностей организации ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности организации не оптимальны, и при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор α, о котором будет идти речь далее.

Понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно и удовлетворительных приемов оценки этого уровня еще нет. Однако начинать их разработку следует с определения того, какие категории затрат входят в состав капиталовложений.

При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые организация делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений, необходимо принимать в расчет следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности – стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию, т.е. затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал организации – наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Фактор а частично определяется конкурентной стратегией, которую организация выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи таких характеристик, какпродуктовая дифференциация* (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной организации, ирыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения организации на рынке.

*Дифференциация [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

Главный признак продуктовой и рыночной дифференциации – представление об организации и ее продукции, которое складывается у потребителей. Следующий признак определяется приемами, которыми организация обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 3.3, где также приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление об организации, характеристика изделий, доля рынка и торговая марка.

Таблица 3.3