Мікрологістична система KANBAN

Найбільш розповсюдженою у світі серед мікрологістичних є кон­цепція «just-in-time» — JIT («точно у термін»).

Однією із перших спроб практичного впровадження цієї концепції стала розроблена корпорацією Toyota Motor мікрологістична система KANBAN, що в перекладі з японського означає «карта». Система KANBAN є першою реалізацією «тягнучих» мікрологістич­них систем у виробництві, на впровадження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло 10 років. Термін був таким тривалим, тому що си­стема KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення концепції ЛТ. Ключовими елементами цього оточення стали:

- раціональна організація і збалансованість виробництва;

- тотальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу і якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

- партнерство тільки з надійними постачальниками і перевізника­ми;

- підвищена професійна відповідальність всього персоналу.

Перші спроби американських і європейських конкурентів автома­тично перенести схему KANBAN у виробництво без обліку цих та інших факторів логістичного оточення зазнали невдачі.

Мікрологістична система KANBAN, вперше застосована корпо­рацією Toyota Motor у 1972 р. на заводі «Такахама» (м. Нагоя, Японія), є системою організації неперервного виробничого потоку, який здат­ний до швидкої перебудови і практично не потребує страхових запасів. Сутність системи KANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи заводу, включаючи лінії кінцевого складання, забезпечують­ся матеріальними ресурсами тільки в тій кількості й у такі строки, які необхідні для виконання заданого підрозділом-споживачем замовлен­ня. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва, структурний підрозділ-виробник не має загального жорсткого графіка виробництва, а оптимізує свою роботу в межах замовлення наступного у виробничо-технологічному циклі підрозділу фірми, що здійснює опе­рації на наступній стадії виробничо-технологічного циклу.

Особливостями такого планування є те, що вся диспетчеризацЬ процесу побудована на горизонтальних зв'язках вздовж всього техно логічного ланцюжку, а не на піраміді, характерній для традиційних рішень.

Засобом передачі інформації в системі є спеціальна картка «kan-ban» у пластиковому конверті. Поширено два види карток: відбору і ви­робничого замовлення (рис. 2, 3).

У картці відбору зазначається кількість деталей (компонентів, напівфабрикатів), яку потрібно взяти на попередній ділянці обробки (складання), у той час як у картці виробничого замовлення — кількість деталей, яку потрібно виготовити (скласти) на попередній виробничій ділянці.

Картки виробничого замовлення і відбору роблять різнокольорови­ми — наприклад, білими і чорними. Ці картки циркулюють як всередині підприємств фірми Toyota, так і між корпорацією та компаніями-співробітниками, а також на підприємствах філій. Таким чином, картки «kanban» несуть інформацію про кількість витраченої і виробленої про­дукції, що дозволяє реалізовувати концепцію JIT.

Для ілюстрації технології роботи схеми KANBAN часто наводять приклад, взятий із праці, яка належить Я. Мондену.

Рис. 2. Картка відбору «kanban»

Рис. 3. Картка замовлення «kanban»

Важливими елементами мікрологістичної системи KANBAN є інформаційна система, яка включає не лише картки, але і виробничі, транспортні і постачальницькі графіки, технологічні карти, інфор­маційні світлові табло і т. д.; система регулювання потреби і про­фесійної ротації кадрів; система тотального (TQM) і вибіркового («Дзідока») контролю якості продукції; система вирівнювання вироб­ництва і ряд інших.

Практичне використання системи KANBAN, а потім її модифікова­них версій дозволяє значно поліпшити якість продукції, яка випус­кається; скоротити логістичний цикл, як наслідок істотно підвищити обертання обігового капіталу фірм; знизити собівартість виробництва; практично виключити страхові запаси і значно зменшити незавершене виробництво.

Аналіз світового досвіду застосування мікрологістичної системи KANBAN багатьма відомими машинобудівними фірмами показує, що вона дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, запаси гото­вої продукції — на 8% за умови значного прискорення обертання обігових засобів і підвищення якості готової продукції.

Сама ж фірма Toyota домоглася значного зниження виробничих за­пасів порівняно зі своїми конкурентами. Тут запаси деталей із розра­хунку на один випущений автомобіль складає 77 доларів, у той час як на автомобільних фірмах США цей показник дорівнює приблизно 500 доларів.

6. Мікрологістична концепція „Оптимізована виробнича технологія”

У США і в інших країнах у 80-і роки почали широко використовува­ти систему організації виробництва ОПТ, у якій на якісно новій основі от­римали подальший розвиток ідеї, закладені в системах KANBAN і MRR Система організації виробництва і постачання, яку назвали «Оптимізованою виробничою технологією» (Optimized Production Technology, ОРТ), розроблена ізраїльськими та американськими фахівцями і відома також як «ізраїльський KANBAN».

ОПТ, як і система KANBAN, належить до класу тягнучих систем організації постачання і виробництва. Окремі західноєвропейські фахівці небезпідставно вважають, що ОПТ — це фактично комп'юте­ризований варіант системи KANBAN з тією істотною різницею, що ОПТ запобігає виникненню вузьких місць у ланцюзі «постачання-виробництво-збут», а система KANBAN дозволяє ефективно усувати вже існуючі вузькі місця.

Основний принцип ОПТ — виявлення у виробництві вузького місця або критичних ресурсів. У їх якості можуть виступати:

- запаси сировини і матеріалів;

- машини й устаткування;

- техпроцеси;

- персонал.

Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів вкрай негативно впливають на виробництво у цілому, а економія некри­тичних ресурсів реальної вигоди виробництву, з погляду кінцевих ре­зультатів, не приносить. Від ефективності використання критичних ре­сурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, у той час, як підвищення ефективності використання інших (некритичних) ресурсів на розвиток системи практично не впливає.

У системі ОПТ в автоматичному режимі вирішується ряд завдань оперативного і короткострокового управління виробництвом, у тому числі формування графіка виробництва на один день, тиждень. Під час формування оптимального графіка виробництва використовується кри­терій забезпеченості замовлень сировиною і матеріалами, ефектив­ності використання ресурсів, мінімуму обігових коштів у запасах і гнучкості виробництва.

Для формування на ЕОМ графіків з бази даних системи ОПТ використовують три масиви:

- замовлення;

- технологічні карти;

- ресурси.

Дані файлу матеріалів і комплектуючих виробів обробляються паралельно з даними файлу технологічних карт, внаслідок чого формується граф — технологічний маршрут. Цей технологічний маршрут оброб­ляється за допомогою програмного модуля, який ідентифікує критичні ресурси. Як наслідок з'являється можливість оцінити інтенсивність ви­користання ресурсів і ступінь їх завантаження та відповідним чином впорядкувати їх. На цьому етапі технологічний маршрут розгалу­жується. Гілка критичних ресурсів включає всі вузькі місця і подальші пов'язані з ними виробничі і збутові операції.

У програмно-математичному забезпеченні системи ОПТ є модуль, який здійснює обробку даних:

- для кожного виду передбаченої до випуску продукції;

- для кожного виду технологічного процесу.

Після закінчення цієї операції включається наступний програмний модуль, який за допомогою ітеративної процедури робить розрахунок завантаження кожного ресурсу та впорядкування цих ресурсів за ступенем їх використання. Потім наступний програмний модуль здійснює пошук критичних ресурсів у виробничій програмі. Далі один з модулів ОПТ за допомогою деякого алгоритму оптимізує використання критичних ре­сурсів у виробничій системі. Після закінчення цієї операції програма ран-жує використання некритичних ресурсів. На цьому закінчується перша ітерація. Після пошуку та виправлення помилок процес повторюється. У результаті машинного розрахунку друкуються машинограми «Графік виробництва», «Потреба в сировині і матеріалах», «Стан складського за­пасу» та інші.

Ефект системи ОПТ полягає у збільшенні виходу готової продукції, зниженні виробничих і транспортних витрат, зменшенні обсягів неза­вершеного виробництва, скороченні виробничого циклу, зниженні по­треби в складських і виробничих площах, підвищенні ритмічності відвантаження виготовленої продукції замовнику.

7. Мікрологістична концепція „Худе виробництво”

У останні роки на багатьох західних фірмах під час організації виробництва і в оперативному менеджменті набула поширення логістична концепція «худе виробництво» (lean production, LP). Ця концепція, власне кажучи, є розвитком концепції «точно у термін» і містить такі елементи, як система KANBAN і „планування потреб/ресурсів”.

Сутність внутрішньовиробничої логістичної концепції «худе виробництво» виражається у творчому поєднанні таких основних компонентів:

- високої якості;

- невеликого розміру виробничих партій;

- низького рівня запасів;

- висококваліфікованого персоналу;

- гнучких виробничих технологій.

Концепція «худе виробництво» отримала свою назву, тому що потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво (менше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), спричиняє менші втрати через брак і т. д. Таким чином, ця концепція поєднує в собі переваги масового (великі обсяги виробництва — низька собівартість) і дрібносерійного виробництва (розмаїтість продукції та гнучкість). Основні цілі концепції «худе виробництво» у плані логістики:

- високі стандарти якості продукції;

- низькі виробничі витрати;

- швидке реагування на зміну споживчого попиту;

- малий час переналагодження устаткування.

Ключовими елементами реалізації логістичних цілей в oneративному менеджменті під час використання цієї концепції є:

- зменшення підготовчо-заключного часу;

- невеликий розмір партій виробленої продукції;

- мала тривалість виробничого періоду;

- контроль якості всіх процесів;

- загальне продуктивне забезпечення (підтримка);

- партнерство з надійними постачальниками;

- еластичні потокові процеси;

- «тягнуча» інформаційна система.

Велику увагу в концепції «худе виробництво» приділяють загальній виробничій підтримці для того, щоб забезпечити стан безперервної готовності технологічного устаткування, практично виключити можливість його відмови, поліпшити якість його технічного обслуговування і ремонту. Поряд із загальним контролем якості ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси незавершеного виробництва (буферні запаси) між виробничо-технологічними ділянками. Велику роль у реалізації цих завдань відіграє підготовка персоналу середньої та нижчої ланки ви­робничого і логістичного менеджменту, який повинен:

- знати вихідні специфікації та вимоги підвідомчих виробничо-логістичних процесів і процедур;

- бути в змозі вимірювати результати роботи і контролювати логістичні операції;

- бути добре підготовленим і забезпеченим необхідними інструкціями;

- добре розуміти кінцеву мету управління.

Застосування в системі «худе виробництво» елементів систем KANBAN і «планування потреб/ресурсів» дозволяє істотно знизити рівень запасів і працювати практично з мінімальними страховими за­пасами без складування матеріальних ресурсів, чому сприяє співробітництво з надійними постачальниками.

Партнерство з надійними постачальниками матеріальних ре­сурсів характеризується такими основними твердженнями:

- постачальник — це партнер, а не конкурент;

- продавець і покупець матеріальних ресурсів координують свої дії для успіху на ринку;

- продавець повинен сертифікувати свою продукцію згідно із світовими стандартами якості;

- покупець не повинен перевіряти якість вихідних матеріальних ресурсів;

- продавець повинен прагнути зменшити ціни на свою про­дукцію за умови стабільних тривалих взаємин з покупцем;

- продавець повинен кооперуватися з покупцем під час внесення змін у характеристики матеріальних ресурсів або розробки нових продуктів;

- продавець повинен інтегрувати свої логістичні операції з логістичною стратегією покупця матеріальних ресурсів.

Кінцевою метою такого партнерства є встановлення тривалих зв'язків з обмеженою кількістю надійних постачальників кожного виду матеріальних ресурсів. У концепції «худого виробництва» по­стачальники розглядаються як частина власної організації виробни­чої, маркетингової та логістичної діяльності, яка забезпечує досяг­нення місії компанії. Такий підхід до постачальників, що практично не вимагає вхідного контролю матеріальних ресурсів, робить їх справжніми партнерами у бізнесі і сприяє інтегруванню постачання в логістичну стратегію фірми. Постачальники матеріальних ресурсів повинні задовольняти такі основні очікування фірми-виробника готової продукції:

- доставка матеріальних ресурсів повинна здійснюватися відповідно до технології ЛТ;

-матеріальні ресурси повинні відповідати усім вимогам стан­дартів якості;

- вхідний контроль матеріальних ресурсів потрібно виключити;

-ціни на матеріальні ресурси повинні бути якомога нижчими з розрахунку тривалих господарських зв'язків у сфері постачань, але ціни не повинні превалювати над якістю матеріальних ресурсів і до­ставки їх споживачу;

- продавці матеріальних ресурсів повинні попередньо узгодити зі споживачем проблеми і труднощі, які виникають у їх ділових сто­сунках;

- продавці повинні супроводжувати постачання матеріальних ресурсів документацією (сертифікатами), яка підтверджує контроль якості їх виготовлення, або документацією з організації такого кон­тролю у фірми-виробника;

- продавці повинні допомагати покупцю в проведенні експертиз або адаптації технологій до нових модифікацій матеріальних ре­сурсів;

- матеріальні ресурси повинні супроводжуватися відповідними вхідними і вихідними специфікаціями.

Велике значення для реалізації концепції «худе виробництво» у внутрішньовиробничій логістичній системі має загальний кон­троль якості на всіх рівнях виробничого циклу. Як правило, більшість західних фірм використовують під час контролю якості своєї продукції концепцію загального управління якістю і серію стандартів ISO-9000. У процесах виготовлення продукції та уп­равління потоками матеріальних ресурсів у системі «худе вироб­ництво» зазвичай виділяють п'ять складових, які ми позначимо відповідними символами:

— трансформація (матеріальні ресурси перетворюються в готову продукцію);

— інспекції (контроль на кожному етапі виробничого циклу);

— транспортування (матеріальних ресурсів, запасів незавершено­го виробництва і готової продукції);

— складування (матеріальних ресурсів, запасів незавершеного виробництва і готової продукції);

— затримки (у виробничому циклі).

Логістичне управління цими компонентами потрібно спрямувати на реалізацію цілей систем «худого виробництва». У цьому аспекті не­обхідними елементами є трансформація і транспортування; інспекції якості потрібно проводити якомога рідше (відповідно до концепції за­гального управління якістю), а елементи «складування» і «затримки» — взагалі виключити. Іншими словами, необхідно усунути зайві операції, що є девізом концепції «худого виробництва».

Ще одним елементом систем «худого виробництва» є принцип «тягнучих» систем, частково розглянутий нами вище. Щодо даної кон­цепції цей принцип означає: відсутність складів, тільки мінімальні за­паси на полицях, всі запаси — на робочих місцях, тобто варто викори­стовувати тільки ті компоненти, які необхідні для задоволення замов­лення споживача. У подібних системах зменшення запасів на скла­данні, викликане ринковим попитом, продукує автоматичну диспетче­ризацію замовлень для виробничих ділянок. Це, в свою чергу, активізує ланцюг замовлень зворотного зв'язку від внутрішніх постачальників, і в остаточному підсумку замовлення доходить до зовнішнього поста­чальника.

Розглянуті приклади основних мікрологістичних концепцій і сис­тем, які використовуються у виробництві, звичайно, не вичерпують всього їх різноманіття, а тільки висвітлюють деякі з найбільш розпов­сюджених.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Що таке виробнича логістика?

2. У чому полягає особливість об'єктів вивчення виробничої логісти­ки?

3. Наведіть приклади внутрішньовиробничих логістичних систем. Яка їх роль на макро- і на мікрорівні?

4. Які завдання вирішуються внутрішньовиробничими логістичними системами?

5. Охарактеризуйте логістичну і традиційну концепцію організації
виробництва. У чому їх принципова відмінність?

6. Розкрийте сутність штовхаючої (виштовхуючої) і тягнучої (витягу­ючої) систем. У чому полягає їх принципова відмінність?

7. Перелічіть переваги і недоліки штовхаючої (виштовхуючої) і тягну­чої (витягуючої) систем.

8. Назвіть інші сфери застосування, крім виробництва, штовхаючого і
тягнучого принципу управління матеріальними потоками?

9. Охарактеризуйте основні мікрологістичні системи штовхаючого типу: МRР І, МRР ІІ.

10. Розкрийте принцип роботи систем тягнучого типу: KANBAN і ОПТ.

11. У чому полягає сутність мікролоіістичної концепції „худе виробництво”?

Тема 6. Транспортна логістика

Лекція 1. Коротка характеристика окремих елементів

План

1. Сутність і завдання транспортної логістики.

2. Логістична оцінка залізничного, автомобільного і водного транспорту.

3. Вибір виду транспортного засобу.

Література: Л- 5,6,9,30,35,51,57.