ТЕМА 2. СТРУКТУРА СЕТЕВОГО ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН.

План лекции:

1. Виды гостиничных цепей (интегрированные цепи, консорциум, гостиничные ассоциации и корпорации).

2. Типовые организационные структуры американских и европейских гостиниц, входящих в операционную цепь.

3. Принципы вхождения в гостиничную цепь.

4. Независимые гостиницы и цепи.

5. Объединения взаимного информирования.

6. Формы управления сетевого гостиничного бизнеса (франчайзинг, управление по контракту (management agreement), стратегия пользования на правах аренды (leasehold)).

7. Исторические этапы развития гостиничных систем.

8. Ведущие мировые гостиничные бренды, гостиничные цепи и управляющие компании.

Помимо общих для всех гостиниц особенностей организации и функционирования каждый вид гостиниц (гостиничных объединений) имеет свою специфику. По способу организации бизнеса на сегодняшний день в мировой гостиничной индустрии выделились 2 больших группы гостиничных объектов по типу управления - гостиничные цепи и независимые гостиницы:

- независимые гостиницы находятся в самостоятельном владении, распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой изменение статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.

- цепь - объединение гостиниц (два и более), осуществляющее коллективный бизнес и находящееся под непосредственным контролем руководства цепью. Цепь может иметь собственные здания и землю или арендовать их. Руководство цепи имеет преимущества при разделе прибыли, но в то же время несет ответственность за операционные потери.

Гостиницы цепи, относящиеся к определенному «бренду», в отличие от независимых предприятий, тем не менее, ограничены в создании специфических особенностей обслуживания, поскольку:

А. Гостиницы цепи в целях получения прибыли ориентированы на предложение своего продукта широкому кругу потребителей. Услуга при этом не может не приобретать усредненный характер, что соответствует интересам цепи, но не конкретной гостиницы. В связи с этим, у ряда гостиниц в силу значительного разброса вкусов клиентуры возникают трудности, вызванные невозможностью создания своего специфического продукта, т.к. он может не совпасть с интересами рыночного сегмента цепи.

Б. Находясь в составе системы управления гостиничной цепочки, гостиницы стремятся к единообразию со всеми предприятиями. Предприятия ориентированы на то, чтобы клиенты знали, что положительный опыт, достигнутый в одной из гостиниц цепи, безусловно будет повторен внутри цепочки независимо от страны, или региона расположения.

В. Управление гостиничной цепочкой в значительной степени упрощается в случае стандартизации услуг, обслуживания и управленческой политики: есть возможность экономии на закупках, наем и подготовка специалистов стоят относительно дешевле, упрощен контроль за качеством услуг и т. д. Процесс выхода гостиничных цепей на международные рынки сопровождался постоянным поиском новых организационных форм и методов управления, которые, при учете специфики гостиничного хозяйства, позволили бы обеспечить цепи оптимальную прибыль. В противоположность промышленным компаниям, состоящим из производственных групп, выделенных по принципу специализации, обслуживания сбыта или территориального единства, в начале своего развития гостиницы цепи в определенном регионе объединялись в филиалы. Филиал осуществлял руководство группой гостиниц, находящихся в одной стране или географическом регионе. В результате осуществлял ось сравнительно более глубокое проникновение на рынок. Выполнение основных управленческих функций руководством филиала или цепи создает предпосылки для более рационального использования кадров, позволяя создать самостоятельные подразделения, занимающиеся решением определенных вопросов, что не по силам отдельной гостинице.

В отличие от гостиничных цепей, независимые гостиницы, которые крайне редко столь же крупные, как стандартная гостиница цепочки, (в среднем от 10 до 200 номеров), кроме крупных городов, являются типичными для небольших городов или курортных поселений. На территориях такого типа они существуют не боясь конкуренции со стороны цепей, т.к. гостиничные корпорации с крупным бизнесом считают подобные районы для своего делового масштаба практически нежизнеспособными. Одновременно, целый ряд гостиничных компаний, принимая во внимание рост спроса на услуги малых гостиниц и их преимущества по сравнению со средними и крупными, начали развивать цепи малых гостиниц.

Возможность придания своему бизнесу неповторимых черт является и спецификой, выделяющей независимые гостиницы среди других, и одним из преимуществ этих гостиниц.

Независимые гостиницы составляют немалый сегмент рынка гостиничных предприятий. В основном они расположены в малых городах и курортных поселках, где их деятельность не страдает от конкуренции со стороны гостиничных цепей. Как правило, их оборот не превышает 5 млн дол. США, а вместимость составляет не более 300 номеров.

Развитие процесса глобализации и соответствующие ему структурные изменения в гостиничном хозяйстве показаны на рис. 1. Вертикальная ось отражает существование в отрасли двух типов предприятий: независимых гостиниц и отелей, принадлежащих гостиничным цепям. Горизонтальная ось показывает локальный и глобальный рынки.

Рисунок 1. Процесс глобализации в гостиничном хозяйстве и этапы формирования гостиничных цепей [30]

На рисунке отражено, что большинство независимых отелей по своей природе действуют только на локальных рынках (квадрант I), а большинство отелей, входящих в состав цепей, наоборот, активны на глобальном рынке (квадрант IV). Матрица отражает возможность для независимых отелей либо присоединяться к мировым консорциумам (квадрант II), либо переходить в состав национальной гостиничной цепи (квадрант III), действующей только в своей стране. Несмотря на давление (в основном, со стороны правительств) на корпорации в сторону локализации производства и выпуска товаров (услуг) для локальных рынков, растущее число гостиничных предприятий-членов локальных цепей (квадрант III) тянется к операциям на глобальном рынке (квадрант IV) по двум основным причинам:

- слабые возможности роста на национальном рынке толкают гостиничные фирмы на зарубежные экспансии,

- растущие возможности ведения перспективного бизнеса за пределами национальных границ притягивают японские, американские и европейские гостиничные фирмы на зарубежные рынки. [30]

Независимые гостиницы используют специфические особенности своего

месторасположения, привносят элемент уникальности в сервис, интерьер и управление. Гостиницы, входящие в международные гостиничные цепи ограничены в этом, поскольку:

· гостиничный продукт приобретает усредненный характер из-за необходимости удовлетворения широкого круга потребителей;

· находясь в цепи, гостиницы стремятся к единообразию со всеми отелями данной цепи (повторения положительного опыта и имиджа);

· стандартизация гостиничного продукта упрощает процесс подготовки персонала, контроль за качеством услуг и управление гостиницей в целом.

Однако, создание филиалов в значительной степени связано с управлением собственными гостиницами цепи. Быстрое расширение гостиничных цепочек в 70-80 годы истощило их инвестиционные фонды. Поэтому, в настоящее время, чтобы выйти на новые рынки снизить риск открытия новых гостиниц, а также уменьшить инвестиционный капитал, гостиничные цепи стали широко применять новые формы развития.

В отличие от гостиничных цепей, независимые гостиницы, которые крайне редко столь же крупные, как стандартная гостиница цепочки, (в среднем от 10 до 200 номеров), кроме крупных городов, являются типичными для небольших городов или курортных поселений. На территориях такого типа они существуют не боясь конкуренции со стороны цепей, т.к. гостиничные корпорации с крупным бизнесом считают подобные районы для своего делового масштаба практически нежизнеспособными. Одновременно, целый ряд гостиничных компаний, принимая во внимание рост спроса на услуги малых гостиниц и их преимущества по сравнению со средними и крупными, начали развивать цепи малых гостиниц.

В процессе поиска путей облегчения работы на рынке независимые гостиницы

создают ассоциации, при этом сохраняя свою самостоятельность. Смысл ассоциативного объединения независимых гостиниц состоит в том, что члены ассоциации могут использовать систему бронирования, принадлежащую ассоциации, концепцию маркетинга и другие дорогостоящие для отдельной гостиницы услуги. Между членами объединения происходит обмен информацией и опытом, накопление и анализ информации, оформляются групповые страховые полисы, создаются пулы для закупки продуктов большими партиями, что дает право на оптовые скидки. В результате, ассоциации оказывали содействие в решении общих вопросов, сокращая расходы своих членов.

Таким образом, помощь, оказываемая ассоциациями независимым гостиницам, сводится к предоставлению посреднических услуг, распространению информации и защите интересов перед органами власти, тогда как другие формы организации бизнеса, в том числе и франчайзинг, позволяют получить ряд экономических преимуществ.

С целью обслуживания независимых отелей в США появились специальные организации-объединения независимых отелей. Некоторые из них достигли большого роста и успеха (Quality Courts, Best Western, Best Eastern, Master Hosts). Через эти организации независимый отель мог получить преимущества от рекламы, сходные с преимуществами цепей. Кроме того, входя в состав известной организации, независимый отель получал марку. Сегодня существует широкий спектр маркетинговых ассоциаций, созданных для рекламирования отелей на региональном и национальном уровнях.

Независимые отели и национальные цепи присоединяются к этим маркетинговым группам, чтобы распространять свое имя и сервис. Эти организации называются добровольными цепями - ассоциациями. С развитием глобальной конкуренции прогнозом для добровольных цепей - ассоциаций является продолжающийся рост.

Для независимых отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту. Таким образом, владельцы, не входя в состав крупных гостиничных цепей (иногда члены гостиничных цепей индивидуально или коллективно сами тоже становятся членами консорциума, например, отели группы Форте Ритц в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорциум), сами с помощью наемных менеджеров управляют своей собственностью.

Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяет гостиничные цепи на три категории: корпоративные цепи, цепи независимых предприятий, цепи по оказанию управленческих услуг.

В корпоративных цепях гостиница - «соискатель» получает: систему продаж, маркетинг, бренд, привлекательный имидж при условии жесткого соблюдения стандартов сети, ежегодных фиксированных членских взносов (независимо от доходов) и выплаты комиссионного вознаграждения за бронирование. За нарушение корпоративных норм отель может быть исключен из корпорации*. Примером такого объединения может служить ассоциация в которую входят 4 российских гостиницы: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Отель Европа». В Сочи отели гостиничной цепи «Рэдиссон САС» продают услуги под маркой «Лазурная».

Цепи независимых предприятий - объединения (консорциумы) независимых отелей разного класса. Здесь нет навязывания стандартов сервиса. Консорциум обязан продвинуть отель на международный рынок, заключить договоры с крупными корпорантами, представлять интересы своих членов в системах резервирования. За это консорциум получает от гостиницы определенный процент от прибыли без фиксированных отчислений. Например, гостиница «Нептун» (Санкт-Петербург) входит в консорциум «Бэст Вестерн Хотэл», гостиница «Аэростар» (Москва) - в консорциум «Супранационал Хотэл».

Цепи по оказанию управленческих услуг - объединение гостиниц, работающих по «контракту на управление», обеспечивающему более тесное сотрудничество. Появление национальных гостиничных объединений в России также обусловлено взаимодействием предприятий. Взаимовыгодное сотрудничество позволяет гостиницам: осуществлять единый менеджмент; иметь централизованную бухгалтерию, общий отдел закупок; заключать договоры с туристскими фирмами на все три отеля; иметь единый центр бронирования; проводить единую маркетинговую политику, совместную рекламную деятельность, вводить спецтарифы в низкий сезон, тарифы выходного дня; предлагать универсальные конференц-пакеты; осуществлять единый уровень сервиса; вводить общую униформу.

Консорциум – это основанная на союзе в целях получения взаимной выгоды для своих членов группа организаций, действующих в индустрии гостеприимства. ^[1]

Гостиничныйконсорциум- объединение независимых гостиниц, создаваемое в

целях поддержания их конкурентоспособности на уровне крупных гостиничных

цепей при сохранении специфики каждой гостиницы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных

закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно — полный

консорциум, консорциумы системы бронирования, направленные консорциумы и маркетинговые консорциумы.

1) Полные консорциумы обеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок. Некоторые консорциумы пытаются оперировать прежде всего у себя дома, а не на международной арене.

2) Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Utell.

3) Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например JAL World.

4) Маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования. Примером может служить консорциум Small Luxury Hotels of the World. ^[2]

Маркетинговые консорциумы, или организации на основе взаимных рекомендаций,

позволяют получать аналогичные преимущества, как и франчайзинговые структуры, но за меньшую цену. Гостиницы и мотели, входящие в такие консорциумы, имеют централизованную систему резервирования и общие оформление, логотип или рекламный слоган. Кроме того, они могут предлагать группам скидки, а также программы по профессиональной подготовке менеджеров и постоянному обучению. Каждая независимая гостиница рекомендует гостям других членов ассоциации. Чтобы вступить в организацию на основе взаимных рекомендаций, гостиницы и мотели платят вступительный взнос. Требования к размеру заведения и стандарты по внешнему виду здесь менее строгие, чем при франчайзинговых соглашениях; поэтому гости могут встретиться с большим разнообразием, чем во франчайзинговом заведении.

LHW, контроль над которой осуществляет европейские члены и которая всегда реинвестирует свои прибыли, действует как важный маркетинговый механизм, особенно теперь, когда её офисы, расположенные по всему миру, обеспечивают бронирование, продажи и услуг в области продвижения. Все гостиницы и офисы соединены при помощи ResStar, центральной компьютерной системой резервирования. Число членов Luxury Hotels, пользующихся этой системой, не остаётся постоянным, однако более сотни гостиниц стоят в очереди на присоединение к ней, поскольку, как оказывается, это для

них выгодно.

Как и LHW, Small Luxury Hotels of the World – также маркетинговый консорциум, членами которого являются 79 независимых и управляемых внешними компаниями отелей и курортов. Более 35 лет он занимается для своих членов маркетингом и продажами в индустрии путешествий и обеспечивает систему связей между отелями для всех своих членов. Каждый отель – член SLH регулярно проходит внешнюю проверку, чтобы подтвердить, что он соответствует самым высоким стандартам. ^[3]

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: Leading Hotels of the World, Prestige и Relais Shato. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в

соглашениях о членстве.

Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управления с другими организациями.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это осилить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.

Однако существуют два элемента, которые консорциум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и цена.

Из-за того что членами консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с его стороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения и, наконец, персонал. Но главной целью инспекции

является проверка обеспечения общих для консорциума стандартов обслуживания.

Что касается другого маркетингового элемента - цены, то многие консорциумы не осуществляют непосредственный контроль и не влияют на ценовую политику своих членов. Консорциумы обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их члены принимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих условий и интересов. Например, для определенного сегмента рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки в зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.

В консорциумах практикуется такая схема внутреннего общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Время от времени проводятся разные собрания. Например, в год два раза (весной и осенью)

проводят международные конференции.^[4]

Процессы по образованию корпораций прослеживаются в работе как всемирно

известных гостиничных цепей, так и в деятельности «новичков» отельного бизнеса.

Корпорация – добровольное объединение физических и юридических лиц, создаваемое организаторами для осуществления специализированной деятельности, достижения общих целей и решения специфических задач. Корпорация приобретает особую форму организации, которая базируется на легитимном характере функционирования, добровольном, но не широком, а выборочном вхождении в нее членов, на самоуправлении, на иерархической структуре, а также на самостоятельном определении организаторами устава, стратегии и целей деятельности.

Гостиничная корпорация – крупнейшая организационная структура, объединяющая предприятия и фирмы туристического бизнеса. Создание гостиничных корпораций выступает результатом концентрации и интернационализации капитала, а также монополизации рынков гостиничных услуг.

В истории рождения гостиничных корпораций есть своего рода интрига. Их

прототипы появились в Европе еще в конце 19 - начале 20 века, однако на массовый уровень эта идея вышла гораздо позже, спустя почти полстолетия, причем площадка действия перенеслась в Америку, которая и получила статус родины сетевых отелей. Сегодня в мире насчитывается свыше 100 международных гостиничных корпораций – от мелких, с несколькими десятками объектов, до «тяжеловесов», включающих в себя тысячи отелей. Что способствовало формированию новой ступени в развитии гостиничного бизнеса, возникающей как любое качественное изменение на базе существующего количественного роста. Рост объемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся в собственности отдельных лиц и компаний.

Выделяют следующие возможности включения новых отелей в гостиничную корпорацию: строительство собственных гостиниц корпорацией, покупка гостиницы, лизинг, заключение франчайзингого договора, заключение контракта на управление, строительство совместных предприятий, вступление в консорциум, ассоциацию.

Объединения взаимного информирования - форма профессионального взаимодействия в гостиничной индустрии, имеющая единую систему резервирования, единую торговую марку, общую систему обучения персонала, адресную книгу участников объединения и предоставляющая обслуживание по кредитным карточкам единого образца.

При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути дела эти, так называемые, “добровольные” цепи представляют что-то вроде ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.

За то, что гостиницы платят членские взносы и соответствуют определенным стандартам, они пользуются преимуществами от включения в систему бронирования и получают признание местной и национальной клиентуры.

Включение гостиниц в национальные системы бронирования является наиболее ценным преимуществом от их участия в гостиничных цепях, так как они значительно способствуют повышению уровня загрузки всех гостиниц, в них входящих. Кроме того, в предприятиях гостиничной цепи гораздо меньше времени тратится на решение вопросов производственных, маркетинга или подбора кадров, чем в независимых гостиницах. В цепи данные вопросы могут решаться на уровне регионального представительства корпорации.

Главное отличие объединений взаимного информирования от гостиничных цепей и объединений франшизных членов заключается в том, что объединения взаимного информирования представляют собой добровольные цепи равноправных предприятий, связанных единым договором, но сохраняющих полностью финансово-экономическую и управленческую самостоятельность в то время, как объединения франшизных членов предполагают наличие франчайзодателя и франчайзополучателя, имеющих разные права и выполняющих разные функции в цепи.

Члены объединения взаимного информирования платят взносы в единый фонд,

который расходуется на их общие нужды, в то время как в объединениях франшизных членов франчайзопокупатель вносит первоначальный взнос и выплачивает компенсацию по договору франчайзодателю. Преимущество предприятий, входящих в объединение взаимного информирования, состоит во включении их в национальную систему бронирования. В объединениях франшизных членов франчайзодатель получает инвестиции, а франчайзополучатель - торговую марку, технологии, систему маркетинга и т.п. франчайзодателя.

В настоящее время даже специалисты с трудом могут объяснить разницу между

различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешними структурами, созданными для повышения эффективности бизнеса. Многие не понимают, чем отличается независимая управляющая компания от структуры, руководящей гостиничной цепью, франчайзинговая система от добровольной гостиничной ассоциации и сети систем информации и бронирования. Возникает эта путаница из-за того, что цель всех объединений - повысить эффективность эксплуатации гостиниц, но приемы, позволяющие добиться этого в условиях насыщенных рынков, сводятся к набору стандартных действий.

Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным

продуктом различных отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так и отдельно - франчайзинговой за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примерам таких отношений могут стать отели цепи Marriott, управляемые компанией Interstar.

Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с собственностью, объединенной единой торговой маркой, как, например Ritz-Carlton. В этом случае владелец платит ей за управление своей собственностью и предоставление ряда иных услуг, в том числе за торговую марку. Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования, стандартов обслуживания и других услуг; но не осуществляет непосредственного управления отелем. Большинство столичных гостиниц высокого класса имеют договоры франчайзинга с компанией, владеющей торговой маркой.

Сеть систем информации и бронирования позволяет гостинице стать частью

общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свое имя. Будучи ее членом, она платит за присоединение к ним, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению своих услуг самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Mastеr Hosts. Некоторые из них позднее преобразовались в ассоциации с полным набором услуг, предоставляемых их членам, и мало чем отличаются от франчайзинговых компаний.

Сегодня в мире существует множество гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых в франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования.

Франчайзинг – это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Суть его состоит в том, что крупная фирма заключает контрактное соглашение с уже действующими самостоятельными мелкими предприятиями. При этом мелкому предприятию предоставляется право реализации услуги под маркой фирмы-патрона на специально оговоренных условиях.

Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском. Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

Успех системы контрактных соглашений в сфере туризма обусловлен тем, что в ней сочетаются финансовая и техническая мощь крупной фирмы с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия, мастерством, талантом и предприимчивостью оператора, а также с его материальной заинтересованностью в результатах деятельности фирмы.

Важным пунктом контрактных соглашении в гостиничном бизнесе является включение операторов в цепь предприятий, охваченных системой резервирования мест. В случае гостиничного франчайзинга договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться.

Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре. Начальный срок может колебаться от 5 до 20 лет и в случае отсутствия претензий друг к другу может быть продлен. В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5 до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.

Если гостиница является франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, она может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Цепь при этом не имеет прав на доходы и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

Принципы вхождения в гостиничную сеть.

Применяется строгий контроль для того, чтобы в систему были приняты только самые лучшие отели с высочайшими стандартами, и чтобы придерживаться своих стандартов. При оценке пригодности отеля для членства, впечатления и отзывы гостей считаются таким же важным критерием, как и все остальные.

Чтобы кандидатуру заявителя рассмотрели, он должен соответствовать следующим основным критериям:

Ø Гостиница должна быть признана, если не лучшей, то одной из лучших маленьких роскошных независимых гостиниц в населенном пункте, и не принадлежать

цепи.

Ø Позиционирование заявителя на рынке должно быть согласовано с общими целями.

Ø Действующее управление должно быть на самом высоком уровне всё время.

Ø Обслуживание должно быть личным, эффективным, быстрым и дружелюбным.

Ø Продукты питания и вино должны быть самого высокого качества, надлежащим образом представлены и умело обслуживаемы.

Ø Гостиница должна обеспечить 24-часовое обслуживание в номерах с объективными ограничениями.

Ø Ежедневная уборка и вечерний сервис.

Ø Декор должен быть опрятным и очень высокого качества, с хорошей общей атмосферой, обеспечивающей ощущение комфорта и внимания к деталям.

Ø Гостиница должна иметь доступ к электронной почте и Интернету, так как чаще всего

осуществляет связь с помощью электронных средств, а доступ к системе

бронирования возможен только через Интернет.

Ø Отель должен пройти через обязательный минимальный трёхлетний период членства для того, чтобы быть принятым в полностью вникнуть в особенности рынка.

Ø Отель должен предложить роскошный сервис для своих гостей.