Влияние управления стоимостью на результаты деятельности

Окончание табл. 1.1.

В то же время, при управлении стоимостью компании необходимо учитывать следующие ключевые моменты.

Управление стоимостью может быть сведено к аппаратным занятиям административного персонала, которые никак не отражаются на оперативных менеджерах низшего звена и на принимаемых ими решениях. Как и корпоративное планирование в стиле 60-х годов прошлого века, управление стоимостью может превратиться в неповоротливую систему, сопряженную с огромным административным штатом специалистов, не обладающих практическим опытом управления производством, тратящих большую часть своего времени на попытки прогнозировать макроэкономические переменные, такие как валовой внутренний продукт (ВВП), и почти не имеющих представления о том, что такое конкурентная стратегия на уровне деловой единицы. Вместо реального управления стоимостью компания в этом случае лишь создает видимость радения о стоимости.

В этой связи управление стоимостью – это интегрирующий процесс, направленный на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации общих усилий на ключевых факторах стоимости. Но управление стоимостью не должно сводиться к методологии стоимостной оценки. Его главная задача – наметить цели и пути изменения корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят не в меньшей мере, чем использование стоимости в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений.

При хорошо отлаженном управлении стоимостью процессы, такие как планирование и оценка результатов деятельности, обеспечивают тех, кто принимает решения на разных уровнях организации, верной информацией и необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно определить и сравнить стоимости альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством.

Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Управление стоимостью действует и на других уровнях организации. Для производственных менеджеров и руководителей отделов могут быть установлены такие цели и критерии оценки труда, которые, с учетом конкретных обстоятельств, привязаны к единой стратегии деловой единицы. Например, у производственного менеджера это могут быть целевые нормативы удельных издержек производства, качества и оборачиваемости запасов. Для каждого отдела или функциональной области деловой единицы можно выработать свои долго- и краткосрочные цели, так чтобы в сочетании они обеспечивали выполнение общих задач, стоящих перед данной деловой единицей.

Управление стоимостью оправдывает себя и на самом высшем уровне организации. Эта система снабжает совет директоров и корпоративный центр информацией о стоимости различных стратегий и помогает оценивать слияния, поглощения и расформирования.

Кроме того, управление стоимостью может стать ключевым инструментом повышения эффективности, потому что оно обеспечивает недвусмысленный и точный критерий оценки результатов – а именно, стоимость, – на основе которого можно строить деятельность организации.

В последние годы периодические издания и книги по бизнесу пестрят описаниями новых подходов к повышению эффективности организаций, таких как общее управление качеством, децентрализация (создание горизонтальных организационных структур), передача властных полномочий, непрерывное усовершенствование, перестройка организационной структуры, система Kaizen.

Термин Kaizen появился несколько десятилетий назад и означает комплексное совершенствование деятельности компаний и отраслей. Внедрение системы Kaizen связано с именем Масааки Имаи (Masaaki Imai), создателя института Kaizen – некоммерческой корпорации, занимающейся оказанием консультационных услуг и профессиональной подготовкой, создание рабочих групп и т.д.

Хотя многие из этих начинаний оказались успешными, немало из них завершились полным провалом. В большинстве случаев неудачи были вызваны отсутствием четких целевых нормативов эффективности или несоответствием между целевыми нормативами и задачей создания новой стоимости для акционеров.

Рассмотрим систему общего управления качеством. Нам известны многие компании, которые внедряли сложные программы такого управления, но через несколько лет отказывались от них как от малоэффективных.

Этим провалившимся программам почти всегда недоставало фундаментальных и значимых целевых нормативов эффективности. Зачастую результаты деятельности в них оценивались в показателях вводимых ресурсов (а именно, по количеству созданных групп контроля за качеством), но не по их итоговому воздействию на бизнес (т.е. по тому, улучшились ли показатели потребительского оборота). Неудача таких программ вызвана отсутствием целевых нормативов и критериев эффективности, ориентированных на стоимость.

Управление стоимостью играет решающую роль в организационных преобразованиях, поскольку в нем соблюдаются четыре ключевых принципа:

1. эффективность – это главная цель. Управление стоимостью помогает определять конкретные задачи финансовой деятельности, которые компаниям следует перед собой ставить;

2. стратегия и структура по-прежнему важны. Управление стоимостью помогает компаниям выбрать одну из альтернативных стратегий и оценить ресурсы, необходимые для реализации намеченных стратегических планов;

3. рабочие группы представляют собой основные структурные элементы организации. Им нужны четкие целевые нормативы эффективности и правильные показатели для ее измерения. Управление стоимостью помогает компаниям вырабатывать эти нормативы и показатели;

4. очень важно определить зоны особого внимания, что требует компромиссов. Выявляя ключевые факторы стоимости, управление стоимостью создает основу для нахождения правильных компромиссов между конкурирующими целями компании.

Таким образом, управление стоимостью вернее всего понимать как союз стоимостного мышления и управленческих процессов и систем, необходимых для перевода этого мышления на язык конкретных действий. Одной из этих составляющих явно недостаточно для успеха. Только в совокупности они могут принести заметный и устойчивый положительный результат.

Наличие стоимостного мышления означает, что менеджеры высшего звена по взаимному согласию видят свою главную финансовую задачу в максимизации стоимости и руководствуются четкими правилами, определяющими, в каких случаях другие задачи – например, обеспечение занятости или защита окружающей среды – перевешивают главную; более того, у них есть твердое, основанное на научном анализе понимание того, какие параметры деятельности влияют на стоимость компании.

Например, менеджеры обязаны знать, приведет ли ускорение роста доходов или повышение нормы прибыли к созданию новой стоимости, и должны обеспечить все необходимое, чтобы в рамках используемой стратегии ресурсы и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Аналитические инструменты управления стоимостью, такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере вооружают компании для принятия решений, способствующих созданию новой стоимости.

Управленческие процессы и системы – к которым относятся планирование, выработка целевых нормативов, оценка результатов и системы материального поощрения, необходимые любой компании для ведения бизнеса, – побуждают менеджеров и других работников добиваться максимизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются действенными лишь в том случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии других решений строится на стоимостных принципах.

Первый шаг в управлении стоимостью состоит в том, что максимизация стоимости принимается за главную финансовую цель компании. Более того, менеджеры высшего эшелона должны знать, каково реальное соотношение этой цели с другими целями организации.

В общем случае компания должна иметь два набора целей:

1. финансовые цели, которыми руководствуются менеджеры высшего звена;

2. нефинансовые цели, служащие побудительными мотивами деятельности всех остальных сотрудников организации.

Как показывает практика, традиционные финансовые показатели, такие как прибыль или темпы роста прибыли, не всегда правильно отражают процесс создания новой стоимости и что компаниям надо напрямую следить за созданием новой стоимости. Это означает, что компании должны ставить перед собой цели, выраженные в показателях дисконтированного денежного потока, которые являются самыми непосредственными критериями создания новой стоимости.

Кроме того, целевые нормативы стоимости дисконтированного денежного потока нужно переводить в краткосрочные, более явные целевые показатели финансовой деятельности, такие как экономическая прибыль.

Помимо финансовых целей компаниям нужны также и нефинансовые цели в качестве побудительных мотивов и ориентиров для работников, многие из которых не разбираются в финансовых аспектах создания новой стоимости. К таким целям можно отнести удовлетворение запросов потребителей, разработку новых продуктов, создание удовлетворительных условий труда работников и т.д. Мы полагаем, что они не противоречат главной цели максимизации стоимости.

Как правило, наибольшего финансового успеха добиваются как раз те компании, которые превосходят других в удовлетворении потребителей и работников, нововведениях и прочих подобных областях. Однако нефинансовые цели следует тщательно соотносить с финансовыми обстоятельствами компании. Кроме того, при всем многообразии целей важно задать единый курс всем работникам организации.

Цели также необходимо привязывать к конкретному уровню организации. Для руководителя деловой единицы это может быть четкий норматив создания новой стоимости, выраженный в финансовых показателях. Для руководителя функционального подразделения это может быть сочетание нормативов обслуживания потребителей, рыночной доли, качества продукции или производительности. Производственному менеджеру можно установить такие ориентиры, как удельные издержки производства, продолжительность производственного цикла или норма брака. С другой стороны, разработчики новых продуктов могли бы сосредоточить внимание на сроках разработки, количестве разрабатываемых продуктов и их сравнительных конкурентных характеристиках.

Возвращаясь к финансовым целям, надо сказать, что менеджеры часто сталкиваются с необходимостью противоречивого выбора между, скажем, ростом прибыли в расчете на акцию, максимизацией коэффициента цена/прибыль или коэффициента рыночная/балансовая стоимость, увеличением рентабельности активов – и это еще далеко не все возможные варианты. Мы твердо уверены в том, что стоимость – единственная верная цель деятельности.