Взаимоотношение полномочий

Полномочия определяются как легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером. Делегирование полномочий - это передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Проблема делегирования полномочий включает в себя балансирование между преимуществами и недостатками централизации и децентрализации полномочий, вовлечение их в создание цепи команд (chain of command) и пользование штабного персонала (staff personnel).

На практике, при передаче полномочий „вниз" подразумевают усиление централизации власти.

„За" и „против" децентрализаций

Хотя и невозможно совершенно точно определять необходимую степень децентрализации, можно выявить некоторые относительные ее преимущества и недостатки. [2]

Первое преимуществодецентрализации полномочий состоит в том, что она помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров, дает необходимую тренировку для продвижения к белее высоким полномочиям. В децентрализованной среде увеличиваются сложность и масштаб работы руководителей. Они становятся «дженералистами», т.е. способными концептуально охватить все больший объем функциональных областей организации, что, в свою очередь, способствует увеличению ответственности менеджеров. Это ведет ко второму преимуществудецентрализации полномочий: созданию конкурентного климата. Менеджеры должны много и упорно работать над собой, если они хотят продвинуться по карьерной лестнице в централизованной структуре. Они постоянно вынуждены сравнивать свои решения с решениями их коллег, что порождает самомотивацию к развитию своих способностей, навыков и умений. И, конечно же, децентрализация полномочий ведет к большему удовлетворению менеджеров, так как их продвижение по службе напрямую связано с результатами их работы.

Третье преимущество децентрализации заключается в том, что получая больше автономии и, соответственно, увеличения такого параметра работы, как сложность (job depth), менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности, что вызывает изменения в организации: увеличение гибкости и прибыльности.

В развитой рыночной экономике много больших и малых организаций выбирают политику следования постепенной децентрализации полномочий. Децентрализация имеет и ряд недостатков. Как и с преимуществами выделим только главные моменты:

Во-первых, децентрализация полномочий, как правило, требует регулярного, интенсивного, дорогого менеджерского тренинга, обучения. Расходы на обучение высоки по причине того, что для решения все более сложных задач менеджеры вынуждены вкладывать деньги в получение новых знаний. Даже на системном уровне сама организация заинтересована в том, чтобы ею управляли высококвалифицированные (а, следовательно, с высокими альтернативными издержками) руководители с большим объемом ответственности.

Во-вторых, децентрализация полномочий требует более изощренных методов планирования и отчетности. Делегирование права принимать управленческие решения без одобрения вышестоящих уровней власти вызывает учреждения методов измерения и всеобъемлющего учета деятельности предприятия. Хотя полномочия и делегированы, высший менеджмент не может снять с себя ответственность за функционирование фирмы и достижение ее целей. Руководитель не должен „размывать" ответственность, передавая ее подчиненным. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у топ-менеджеров. Бремя ответственности увеличивает поток информации к менеджерам, так как они пытаются ее контролировать практически по всем каналам коммуникации. Поэтому при децентрализации тем более необходимо применение специальных информационных систем, оснащенных современной техникой для погашения негативного эффекта от увеличения потока информации.

Третий недостаток, главным образом, обнаруживается при организационном редизайне, когда полномочия переходят от сильно нейтрализованных отношений к децентрализованным. В некоторых случаях менеджеры не хотят или не способны отдавать часть своих прав на низшие уровни власти. Такие менеджеры часто являются тормозом в проведении организационных изменений.

Так как полномочия - это ограниченные права использовать ресурсы и командовать людьми, отметим, что определяются эти ограничения политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, которые могут быть изложены в письменном виде или переданы подчиненным устно.

Хотя пределы полномочий часто широко нарушаются на практике, тем не менее, в некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что их можно представить в виде двух общих типов: линейные и штабные полномочия.

Цепь команд

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее „по цепочке" к другим работникам. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных к достижению поставленных целей.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессам(от латинского слова „scalaris" - лестничный, ступенчатый).

Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. На рис. 8.1. показана цепь команд (chain of command) гипотетической организации.

Цепь команд - это канал, по которому проходят маршруты приказов, директив и других коммуникаций.

Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого ранга по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.

В фирме все могут носить одинаковую одежду, но цепь команд все равно существует. [1]

Цепь команд - формальный канал, который определяет полномочия, ответственность к коммуникации. По причине сложности этих взаимоотношений ни один индивид не должен быть субъектом, получающим команду от более чем одного человека. Получение команд от двух или более начальников означает привнесение в работу напряженности, конфузов и появление чувства тревоги у подчиненных.

Менеджеры! должны обеспечивать бесперебойную работу канала цепи команд от верха до низа, чтобы нигде не было разрывов, ни на каком уровне иерархии. В то же время, они должны знать о „байпасах" или обводных линиях, по которым в различных ситуациях может обеспечиваться горизонтальная связь между коллегами вне цепи команд. На рис. 8.2. показан пример, когда разрыв в цепи команд допускается.

Рис. 8.2. Допускаемый разрыв в цепи команд

Между сотрудниками Г и 3 существует мост, который В и Ж должны одобрять. При определенных обстоятельствах Г и 3 могут общаться напрямую, без прогона информации по цепи команд. Но, конечно, В и Ж в разных ситуациях могут иметь на это различные взгляды.

Штабной персонал

Делегирование полномочий подразумевает также введение в организацию штабного персонала. Определенные различия между линейным и штабным персоналом составляет важную часть исследования организационной структуры. В литературе по менеджменту и теорий организаций содержится много разных определений линейных и штабных отношений. Наиболее распространенное из них, видимо то, которое определяет линейный состав как происходящий от операционной деятельности предприятия, т.е. от производства, финансирования и распределения товаров и услуг. Штабной состав обеспечивает помощь линейному составу: советует, способствует выполнению главной производственной функции. В этой точке зрения есть сложность, заключающаяся в определении степени вклада в достижение организационных целей тем или иным подразделением. Линейные функциивносят прямойвклад в достижение организационных целей, а штабные функции - косвенный.

Производственные организации имеют многочисленные группы специалистов, занятых прямой или косвенной деятельностью относительно производства и распределения продукции. Типичными для таких групп есть являются подразделения маркетинга, производства, финансирования, инженерного и кадрового обеспечения. Используя критерий, что именно линейная функция вносят прямой вклад в достижение целей фирмы, можно сделать вывод, что производство и сбыт (произвести и продать) являются линейными подразделениями, а все остальные - штабными. Они действительно помогают фирме производить и продавать товары я услуги, но не прямым, а косвенным путем.

Концепция допускаемою разрыва в цепи команд ясно определяет роль штабных специалистов: штаб советует, помогает, консультирует, снабжает информацией, но не имеет полномочий над работой по главной линии. В работе [1] штабной аппарат подразделяется на три основные типа:

1. Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой повышенной сложности, оно может пригласить специалистов-консультантов на долгосрочной или временной основе (юристы, консультанты по развитию персонала, консультанты по новым технологиям к т.д.).

2. Обслуживающий аппарат. Функции аппарата распространяются на выполнение отдельных услуг, например, по набору кадров. К другим областям, где используется обслуживающий персонал, относятся: связи с общественностью, финансирование, планирование, снабжение, маркетинговые исследования и др. Данные функциональныеслужбы предоставляют руководству информацию для принятия эффективных решений.

3. Личный аппарат. Это разновидность обслуживающего аппарата: помощники, референты. Они неформально могут обладать большой властью посредством планирования назначений и фильтрования информации.

Когда аппарат состоит из множества людей, возникает линейность полномочий и цепь команд внутри аппарата. Размещение подчиненных под юрисдикцию штабного руководства усиливает разрыв главной цепи команд. Наряду с другими причинами, это усложняет процесс создания эффективной организационной структуры.

123

Дата добавления: 2016-02-04; просмотров: 1350;