Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компаний.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стратегических групп.

Карта стратегических групп - инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Алгоритм составления карты:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характеристиками являются:

¾ уровень цены/качества (высокий, средний, низкий),

¾ географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный),

¾ степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная),

¾ ассортиментный набор продукции (широкий, узкий),

¾ использование каналов распределения (один, несколько, все)

¾ набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней.

Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке.

Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.

Во-вторых, переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)

I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

II Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV Полный ассортимент массового спроса,

Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам.

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Cariyle & Со Gordon's)

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-Marcus Nordstrom's Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты