ЕНВД (система единого налога на вмененный доход) НК ч.2. 26.3. 1 страница

УСНО

Применять эту систему могут предприятия, которым при регистрации присвоен статус малого предприятия и они соответствуют следующим требованиям:

- Средняя численность работников не выше 100 человек.

- Доход (выручка без НСП, НДС, акциза) за год не выше 15 млн. руб.

- Стоимость нематериальных активов и ОПФ не выше 100 млн. руб.

- Доля участия других организаций в УК не более 25%.

Не вправе применять УСНО:

1. Организации, имеющие филиалы или представительства.

2. Банки.

3. Страховщики.

4. Инвестиционные фонды.

5. Ломбарды.

6. Посредники рынка ценных бумаг.

7. Нотариусы.

8. Негосударственные пенсионные фонды.

9. Фирмы, занимающиеся производством подакцизных товаров, добычей и реализацией п/и и горным бизнесом, и работающие в условиях ЕНВД.

Могут применять:

Организации и индивидуальные предприниматели, имеющие статус МП (малого предпринимательства) и не занимающиеся видами деятельности 1-9.

Размер налога.

Федеральным законом предоставлено право регионам определить для себя налоговую базу или прибыль, или чистую выручку (без НДС, НСП, акциза).

В С-Пб размер единого налога установлен от выручки 16%, а в других регионах 15% от прибыли.

Если принять сумму налога за 100%, то 60% идет в пенсионный фонд, 2% в ФОМС федеральный, 18% ФОМС региональный, 20% в ФСС.

При уплате единого налога фирма не платит следующие налоги: налог на прибыль, НДС, НСП, налог на имущество, ЕСН.

Система ЕНВД.

На территории С-Пб ЕНВД начинает действовать с 1 января 2004 года после годичного перерыва. Сущность его та же, что и при УСНО, т.е. целая совокупность налогов заменяется единым налогом на вмененный доход. При этом организации освобождаются от уплаты налога на прибыль, НДС, НСП, налога на имущество, ЕСН.

Под ЕНВД подпадают следующие виды деятельности:

Розничная торговля (кроме торговли подакцизными товарами) через: магазины и павильоны с площадью торгового зала по каждому объекту не более 10 м² , а так же палатки, лотки и другие объекты, в том числе не имеющие стационарной торговой площади.

- Оказание услуг общественного питания при использовании зала с площадью не более 150 м².

- Оказание автотранспортных услуг по перевозке пассажиров и грузов при эксплуатации не более 20 транспортных средств.

- Оказание услуг по ремонту, тех. обслуживанию, мойке автотранспортных средств.

- Оказание бытовых услуг.

- Оказание ветеринарных услуг.

Ставка и расчет величины налога.

Налог =15% от вмененного дохода.

Для того, что бы посчитать налог вмененного дохода для каждого из перечисленных видов деятельности.

Определены физические показатели и базовая доходность в месяц.

2.4 Оплата труда на предприятии

Система оплаты труда.

На предприятии действует 2 системы оплаты:

1.Система должностных окладов для руководителей, специалистов, служащих, МОП, т.е. тех категорий работников, которым в соответствии со «Штатным расписанием» установлен должностной оклад руб./мес.

2. Тарифная система, по которой организована оплата труда рабочих всех специальностей и любой квалификации. Тарифная система – совокупность документов состоящая из:

- Тарифно-квалификационных справочников (ТКС), в которых по каждой специальности и в разрезе по разрядам указывается:

а) уровень экономических знаний;

б) что должен уметь делать;

в) к.р. представляемые на аттестацию.

На основе ТКС присваиваются разряды рабочим.

- Тарифная сетка, в которой каждому разряду присвоен тарифный коэффициент, у первого разряда коэффициент всегда = 1, последующие коэффициенты показывают во сколько раз оплата труда у рабочих следующего разряда выше, чем до 1 р.

Тарифные коэффициенты для государственного предприятия устанавливаются решением правительства, а в частном бизнесе – решением собственника.

Тарифный коэффициент показывает во сколько раз оплата труда выше, чем первого.

- Тарифные ставки – это размер оплаты труда за единицу времени. В основном в промышленности используются часовые тарифные ставки, размеры которых устанавливаются так же как тарифные коэффициенты;

- Районные коэффициенты показывают увеличение оплаты труда в данном районе по сравнению с центральными районами России;

- Премиальные положения - этот документ разрабатывается на предприятии и предусматривает круг премируемых, показатели и условие премируемого за счет прибыли предприятия.

Вид оплаты труда для рабочих.

Существует 2 вида: повременная и сдельная, при этом каждая из них имеет разновидности.

1. Индивидуальная повременная оплата, при которой рабочий получает по своей ЧТС (часовой тарифной ставке) за отработанное время.

З/пл. = ЧТС _* Тф

2. Повременно-премиальная оплата, при которой рабочий получает по своей ЧТС за отработанное время + премия. Размер премии устанавливается либо по положению по премированию (госпредприятие) либо решением собственника в основном в % к тарифному заработку.

На тех работах, где требованием является качество, а так же на опытных и экспериментальных работах.

3. Прямая индивидуальная оплата, при которой рабочий получил за фактически выполненный объем работы (N фактическое) по расценке.

(Р) Расценка – стоимость работы по изготовлению ед. продукции, которая зависит от трудоемкости изготовления ед. продукции (t шт.) и сложности (разряд) выполнения работы.

ЧТС сдельщика на госпредприятиях и рекомендуемая для частного на 30% выше, чем повременная.

Расценка = ЧТС _* t шт.

Т.к. в основном t шт. измеряется в мин., то формула приобретает следующий вид:

Р = (ЧТС/60)_*t (мин.)

4.Сдельно-премиальная оплата, при которой к сдельному заработку еще прибавляется сдельная премия. Размер которой устанавливается от сдельного заработка, либо в соответствии о премировании (госпредприятие), либо по решению собственника.

З/пл = (Nф _* Р) + премия

5.Сдельно-прогрессивная оплата, сущность которой в том, что рабочий получает за плановую продукцию по обычной расценке, а за сверхплановую по повышенной прогрессирующей расценке. Увеличение расценки устанавливается на государственных предприятиях решением отраслевого министерства, а в частном бизнесе собственником.

З/пл. = (Р_{0 *} N_пл.) + (Р_пр.*N_{верх. пр.})

6. Косвенная сдельная оплата – эта форма применяется только для вспомогательных рабочих, от результатов деятельности которых зависит выработка основного рабочего, которого обслуживает данный вспомогательный рабочий.

Например: Выработка фрезеровщика зависит от того, как был настроен и отрегулирован станок, вспомогательным рабочим регулировщик оборудования фрезеровщик – основной рабочий. Используется редко, т.к. возможны финансовые конфликты.

Коллективные формы оплаты труда (бригадная и аккордная).

При этих формах з/плата начисляется всей бригаде в целом.

Например: Малярно-штукатурные работы по 9-ти этажному дому 1 стояку оценивается 50 тыс. руб. Если бригада сделала 4 стояка, то бригаде поступает 200 тыс. руб., которые распределяются бригадиром между членами бригады, либо используя КТУ (коэффициент трудового участия), либо пропорционально тарифной з/плате.

КТУ действует в пределах от 0.5 до 2 и может назначаться либо ежедневно, либо еженедельно, либо раз в месяц по усмотрению бригады.

При аккордной оплате используется материальная заинтересованность рабочих в росте производительности труда. Стоимость аккордного задания устанавливается по обычным расценкам, перед рабочими ставится задача за счет выявления внутренних резервов выполнить аккордное задание за более короткий промежуток времени (досрочно), при этом ТК запрещается выполнение аккордных работ в сверхурочное время, нарушение ТБ и ухудшение качества продукции.

2.5 Сущность и виды планов предприятия

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами, в частности: правильностью определения того, какую продукцию, сколько, какого качества и к какому времени производить с учетом существующего спроса и предложения; выбором оптимальной технологии и организации производства; современным и рациональным ресурсным обеспечением; формами и методами реализации продукции и т.д. В рыночной экономике, где диапазон использования этих факторов чрезвычайно велик, предприятие постоянно решает проблемы их оптимального сочетания, внутренней увязки. В условиях неопределенности экономического развития, рисков и жесткой конкуренции, присущих рынку, единственной формой эффективного согласования возможностей предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением является планирование. Следовательно, планирование производственно-хозяйственной деятельности - важнейшее условие выживания и развития современного предприятия, которое в противном случае может оказаться в плену у рынка.

В чем же состоит сущность планирования? Под планированием, как правило, понимают процесс обоснования, выбора и конкретизации целей деятельности предприятия в увязке с необходимыми для этого ресурсами, а так же определения путей и средств их эффективного достижения (развитие техники, новые технологии, организация производства и труда), включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. Конечным результатом планирования является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение цели предприятия.

Планирование является первой и основополагающей стадией управления любым видом деятельности. Как приоритетная функция управления предприятием, планирование служит основой для принятия управленческих решений.

В зависимости от срока, на который составляется план (горизонта планирования), и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему планирования.

Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (на период 5-15 и более лет) и среднесрочное (на период до 5 лет).

Долгосрочное планирование часто называют стратегическим, поскольку именно на данном этапе происходит определение стратегии предприятия (включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие) на основе его целей в долгосрочном периоде. Тем не менее, как свидетельствует зарубежный опыт, стратегическое планирование является в значительной степени более сложным и многогранным процессом, чем традиционное долгосрочное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направление развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Сегодня отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще, или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отра­зиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход по­рождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко рег­ламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполя­ция (распространение выводов, полученных на базе анализа сегодняшней ситуации, на будущее) существующей практики ведения бизнеса на пер­спективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна сделать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет (!) изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов пред­приятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, т.к. это достижение связано с потребно­стями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции пред­приятие может произвести (т.е. производственную мощность предпри­ятия) и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются не­известными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.

Стратегическое планирование представляет набор процедур и ре­шений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение главных целей его функционирования на перспективу. Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии (предназначения) предприятия;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренних возможностей;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Таким образом, стратегический план можно определить как доку­мент, отражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних осо­бенностей предприятия.

Определить миссию - значит, ответить на вопрос: "Что будет пред­ставлять собой наше предприятие через 5-15 лет?" С этой целью необхо­димо исследовать принципиальные особенности предприятия (его долго­временные преимущества и недостатки), а также особенности сферы дея­тельности (область работы) и направлений развития бизнеса (существую­щие тенденции). Преимущества и недостатки предприятия сравниваются с возможностями главных конкурентов и потребностями основных катего­рий потребителей продукции предприятия (дается ответ на вопрос, явля­ются ли наши преимущества или недостатки перед конкурентами важны­ми с точки зрения потребителей).

Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная и ясно выражающая индиви­дуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. по­ставить узловые цели и задачи развития для различных временных интер­валов. При этом различные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных целей) выполняются, прежде всего, руководителями высшего звена управления предприятия, а уже потом специалистами по планированию.

В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкретные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделе­нием предприятия. Если же для каких-то подразделений, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необхо­димо совершенствовать организационную структуру предприятия.

Определение миссии, целей и задач предприятия требует заверше­ния в форме разработки стратегии предприятия, которую в общем виде можно определить как систему управленческих и организационных реше­ний, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обо­значенной миссии.

Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизиру­ются в среднесрочном плане, разрабатываемом на период до 5 лет и пред­ставляющем собой план развития предприятия на 2-5 лет с разбивкой по годам.

План развития предприятия обычно включает следующие основные разделы:

1. План реализации продукции (программа сбыта). На основании
данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного планирования. Программа сбыта предлагается в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации. Она является основой формирования плана производства.

2. План производства (производственная программа). В этом разде­ле плана устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. План выпуска продукции в натуральном выражении обоснован расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительно­сти труда, структуры выпускаемой продукции, повышение качества.

3. План технического развития и организации производства. Глав­ное его назначение - ускорение НТП, поэтому он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, по освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда. Этот план должен включать следующие подразделы:

- освоение новых видов и повышение технического уровня выпус­каемой продукции;

- внедрение прогрессивных технологий;

- повышение уровня механизации, автоматизации производства;

- совершенствование системы управления, планирование и органи­зация труда, производства и предприятия. В этом же разделе плана должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной дея­тельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению нововведенческой деятельности разрабатываются конкрет­ные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический эффект (в форме изменения прибыли или
снижение необходимого капитала). В зависимости от целей, определен­ных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для пред­приятия.

4. План капитального строительства. В этом разделе плана опре­деляются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов, производственных мощностей и других объектов капитального строительства (имеется в виду строительство новых, расширение и реконструкция действующих предприятий и крупных цехов и объектов), а также объем инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

5. План по закупкам (материально-технического обеспечения). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения. Определение потребностей производства в материальных ресурсах, их распределение и использование должны осуществляться на основе прогрессивных технологически обоснованных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно обос­нованных нормативов использования оборудования, машин, механизмов.

6. План по труду и кадрам. При разработке данного раздела основ­ная задача - предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности. В этом разделе содержится характеристика динамики производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах, источники набора дополнительных трудовых ресур­сов, методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оп­латы труда (при повременной оплате) или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производст­ва и предприятия. При его разработке ставится задача всемерного повы­шения эффективности производства, наиболее рационального использо­вания материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Непосредствен­ная цель планирования себестоимости - экономически обоснованное оп­ределение величины затрат на производство, необходимых для изготовле­ния предусмотренной планом продукции, а задача планирования прибыли - исчисление величины дохода, получаемого в результате производственной деятельности.

Данный раздел содержит динамику издержек производства, опреде­ляет резервы снижения себестоимости продукции, влияние изменения се­бестоимости на прибыль и рентабельность. В этом же разделе приводятся расчеты ожидаемой прибыли и рентабельности производства и их дина­мика по годам планируемого пятилетнего периода.

8. Финансовый план (бюджет). Этот раздел включает баланс дохо­дов и расходов предприятия на каждый год планируемого периода, расчет предстоящих расходов и отчислений, кредитные взаимоотношения, обязательства перед федеральным и местным бюджетом.

9. Охрана окружающей среды. Этот раздел предусматривает меро­приятия, имеющие экологическую направленность. Он включает такие направления, как: охрана и рациональное использование водных ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное использование зе­мель, а также минеральных ресурсов.

Приведенный состав разделов среднесрочного плана может изме­няться в зависимости от размеров предприятия, сложности его структуры, программной цели и форм собственности.

Процедура разработки среднесрочного тана состоит из следующих этапов:

1. На первом этапе уточняются данные маркетинговых исследо­ваний, проведенных при выработке стратегического плана. Анализирует­ся динамика объемов продаж за предыдущие периоды, уточняются произ­водственные мощности. На основе этих данных разрабатывается произ­водственная программа предприятия и план реализации продукции с раз­бивкой по годам на рассматриваемую перспективу.

На основе производственной программы вырабатывается програм­ма инвестиционной деятельности предприятия, в которой также учитываются расходы на охрану окружающей среды, оценивается потребность в материальных и трудовых ресурсах.

2. На следующем этапе осуществляется анализ динамики себе­стоимости производства продукции, рассчитывается планируемая прибыль и рентабельность производства. Рассматриваются возможности снижения себестоимости и оценивается его (т.е. снижения) эффект.

3. Завершающим этапом составления среднесрочного плана яв­ляется составление финансового плана (бюджета) предприятия на основе расчетов, осуществленных на предыдущих этапах.

Так как большинство современных предприятий в своей деятельно­сти ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их плановой работе играет текущее, рассчитанное на не­продолжительное время, планирование. Этап текущего планирования - это следующий уровень конкретизации плана, это также и очередной этан реализации стратегии предприятия. Наиболее распространенной формой текущего планирования является годовой план предприятия.

Годовой план экономического и социального развития является уточненной в количественных и качественных показателях годовой про­граммой производственно-хозяйственной деятельности предприятия, содержит все необходимые технико-экономические расчеты и разрабаты­вается в составе тех же разделов, что и среднесрочный план. Годовой план составляется с разбивкой по кварталам. Исходными данными для его со­ставления являются:

1. перспективный план развития предприятия;

2. изменения законодательной базы, влияющие на результаты про­изводственно-хозяйственной деятельности, анализ наличных и перспективных потребностей рынка и прогнозы сбыта продукции;

3. отчеты предприятия за истекший год по производству, реализа­ции и основным финансовым показателям, фактический спрос на продук­цию;

4. планы-графики инвестиционных затрат и погашения кредитор­ской задолженности на планируемый период с учетом дефицита (излишка) за предшествующий год;

5. изобретения, патенты, рационализаторские предложения, допол­нительно к программе освоения нововведений на планируемый год.

Годовой план составляется в несколько этапов. Начинается плани­рование с формирования проекта годового плана. На этом этапе осущест­вляется анализ результатов года, предшествующего текущему, и резуль­татов работы предприятия за первое полугодие текущего года, на осно­ве чего производятся предварительные расчеты использования имеющих­ся материальных, трудовых и финансовых возможностей предприятия с допущением, что все действия администрации предприятия в плановом периоде будут такими же, как в предшествующих. Целью предваритель­ных расчетов является составление ориентировочной производственной программы па планируемый год, на основе которой будет составлен про­гнозный расчет прибыли предприятия.

После учета внешних условий и внутренних перемен на предпри­ятии предварительный расчет по прибыли принимает скорректированный вид и может являться основой для осуществления последующих этапов планирования. Расчеты, основанные на анализе предшествующего перио­да без рассмотрения возможных перемен в управлении предприятием, от­носятся к пассивной стадии планирования с точки зрения активности ме­неджеров фирмы.

Скорректированный расчет по прибыли принимает вид плана, ко­торый будет использован при составлении финансового плана. На основе финансового плана (баланса доходов и расходов) составляется плановый баланс предприятия на будущий год и производится анализ показателей прибыльности и ликвидности, (способности выполнить свои текущие обя­зательства), а также анализируется соотношение показателей рентабель­ности и ликвидности. Если эти показатели свидетельствуют о стабиль­ном экономическом положении предприятия, план принимается.

На крупных предприятиях годовой план разрабатывается на основа­нии предварительных расчетов структурных подразделений предприятия (цехов, филиалов). На средних и мелких предприятиях годовой план со­ставляется в масштабе всего предприятия, а затем по каждому подразде­лению составляются годовые и квартальные планы. На большинстве предприятий не составляют годовых планов по цехам, а ограничиваются квартальными планами.

Планы отдельных подразделений должны полностью соответство­вать годовому плану всего предприятия.