Методы стимулирования. В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.
В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.
В состав базового уровнявходят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.
В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании.
Рисунок 8.1- Методы стимулирования конкурентного уровня
Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов - опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).
Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.
Конкурентные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровня в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так для высшего руководствавознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.
Компенсационные планы
В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов. Фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль(разница между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании).
В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период времени делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли. Распределение может принимать различные формы: от денежных выплат до вознаграждения акциями компании.
Недостатки:
1. отсутствие порогового значения целевого показателя (прибыли) существенно увеличивает компенсационные расходы и обеспечивает существенное перераспределение стоимости компании в пользу менеджмента.
2. не учитывается динамика экономической прибыли, поощрение обеспечивается даже в условиях снижения величины прибыли.
Они устраняются в двухфакторном плане.В нем величина бонуса зависит от двух факторов: доли менеджмента в экономической прибыли текущего периода и прироста экономической прибыли по сравнению с прошлым годом. Величина полного бонуса определяется суммой целевого бонуса и функции от избыточного прироста экономической прибыли (разность между фактической и ожидаемой величиной прироста). Избыточный прирост экономической прибыли является основным фактором в данном плане.
Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплаченным бонусом.
Преимущества:
1. обеспечивается достижение долгосрочных, а не краткосрочных целей.
2. метод расчета полного бонуса позволяет сглаживать его величину на протяжении нескольких периодов
3. план может применяться для вознаграждения менеджеров разных уровней, оказывающих влияние на величину и динамику прибыли.
8.4.2.1.1Особенности компенсационного пакета топ-менеджеров
К основным компонентам компенсационного пакета руководителя можно отнести следующие:
— базовый оклад;
— краткосрочные поощрения за успехи;
— курсовая разница (владение акциями компании) и другие компоненты, связанные с акциями компании;
— долгосрочные поощрения за успехи;
— компенсация при увольнении с поста («золотые парашюты» и другие виды компенсации);
— программы выхода на пенсию;
— широкий диапазон привилегий.
Ton-менеджеры считаются элитой, своего рода «золотым фондом» компании. Стоит ли удивляться тому, что и в названии мотивационных схем все чаще фигурирует в последнее время слово «золото» — «золотой парашют», «золотой ботинок», «золотые наручники» и даже «золотое рукопожатие», которое во многих отношениях схоже с «золотым парашютом».
По сути, все это «золото» не что иное, как заблаговременно достигнутые между топ-менеджерами и акционерами договоренности на случай, если что-то пойдет не так. Например, человек не оправдает возложенных на него надежд или будет вынужден уйти по состоянию здоровья, или его положение в структуре ухудшится в результате ее поглощения или реорганизации бизнеса.
«Золотые наручники»
Для топ-менеджера разрабатывают такой компенсационный пакет, который делает его уход из компании в высшей степени экономически невыгодным. Например, может быть выстроена программа отложенных выплат бонусов: в этом случае менеджер получает бонусы только по истечении определенного периода, например, через три-четыре года после начала работы. При этом они перечисляются траншами (сериями, долями, частями) каждый год, но человек не может снять эти деньги со счета и использовать их по своему усмотрению. Если он уволится раньше времени, то эту сумму не получит. Это как раз и называется «золотыми наручниками» - компания, таким образом, привязывает к себе топ-менеджера, и ему бывает очень сложно уйти из нее, даже если он понимает, что здесь у него меньше возможностей для профессионального или карьерного роста, чем в другой фирме.
«Привязывание» наиболее высококвалифицированных и ценных топ-менеджеров к компании достигается путем дополнительной «отложенной» их мотивации через накопительное страхование жизни. Под такую концепцию подходит, в принципе, любая накопительная или пенсионная программа, рассчитанная на средний или длительный период (от 5 лет).
Допустим, первоочередной ставится задача удержания сотрудника. В этом случае взаимоотношения целесообразно построить таким образом, чтобы средства, накопленные при помощи страхования (а они должны коррелировать с его зарплатой), перешли в собственность сотрудника (вместе с полисом) только после истечения определенного срока и, возможно, при выполнении им определенных требований. В случае увольнения раньше этого времени — сотрудник лишится такой возможности.
В случае смерти застрахованного сотрудника, предприятию не нужно будет выделять средства на поддержание семьи умершего, на поиск и обучение нового человека - средства предоставит страховая компания.
Если кроме удержания нужно обеспечить и дополнительную теперешнюю мотивацию, этого легко добиться при помощи того же накопительного страхования: путем постепенной передачи полиса в собственность сотрудника. Проработал год — получи 10% полиса, на следующий год еще 10% и т. п. При этом проценты по каждому следующему году могут быть одинаковыми, уменьшаться или увеличиваться, в зависимости от потребностей менеджера.
«Золотой ботинок»
Обычно используется, когда компания хочет расстаться с менеджером, например, потому, что он не достиг прогнозируемых результатов, поссорился с акционерами или просто у руководства появилось желание влить в бизнес «свежую кровь».
Выход на рынок обиженного экс-топ-менеджера зачастую оборачивается значительными имиджевыми издержками для компании. Чтобы избежать их, человеку фактически предлагаются огромные «отступные».
«Золотой парашют»
Для того, чтобы защитить интересы высших должностных лиц компании, в случае, если в результате поглощения их должность ликвидируется, их должностные обязанности изменяются или им приходится идти на понижение по любой причине, отличной от смерти, инвалидности или планового выхода на пенсию, а также для того, чтобы сделать поглощение менее привлекательным (сделав его более дорогостоящим), в существующие контракты, заключенные с должностными лицами, могут быть добавлены оговорки, которые получили название «золотые парашюты» (иногда они оформляются в виде отдельного контракта). «Золотые парашюты» могут предлагаться различному числу должностных лиц - от двух до 20. Хотя обычно в это число входит не более пяти, а иногда может и превышать 20 лиц.
Конкретные условия различных контрактов — «золотых парашютов» — могут очень сильно варьироваться, однако обычно держателю контракта предоставляются следующие гарантии:
• базовый оклад продолжает выплачиваться в течение от одного до пяти лет; выплата может носить как единовременный характер, так и производиться поэтапно;
• сохраняются все поощрения (бонусы), которые обычно были бы выплачены за это время;
• дополнительные привилегии;
• защита любых имеющихся опционов на акции (обычно во время поглощения акции приобретаемой компании сильно возрастают в цене за короткий период времени).
Дата добавления: 2015-11-28; просмотров: 783;