Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций

Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Определение текущей стратегии компании. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа. Сравнение привлекательности отраслей и сил хозяйственных подразде­лений. Разработка корпоративной стратегии.

Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций

Матричные инструменты анализа наиболее часто применяются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий [51, 90, 107, 115, 130]. В СУ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ-матрица) [91]. В ней по оси X отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т. е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относительный темп роста отрасли, то есть отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Сферы бизнеса изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален долям данных сфер бизнеса в портфеле. Матрица состоит из четырех квадратов. Ось X разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (Х>0.8) и зону низкой относительной рыночной доли ( Х<0.8). Континуум X возрастает справа налево. Ось У также разделяется на две зоны: зону высокого относительного роста отрасли (У>удвоенного

дисконтированного общеэкономического темпа роста) и зону низкого относительного роста отрасли (У<удвоенного дисконтированного общеэкономического темпа роста). На рис. 6.5.1 приведен пример БКГ матрицы для гипотетического портфеля.

Сферы бизнеса, попавшие в правый верхний квадрат, называются проблемными, в правый нижний - собаками, в левый нижний - дойными коровами, в левый верхний - звездами.

Проблемные сферы бизнеса названы так вследствие сложности принятия решения относительно их перспективы. С одной стороны - низкая относительная рыночная доля, с другой -перспективная отрасль. Здесь необходимо принять решение либо об увеличении рыночной доли, а для этого потребуются инвестиции, либо о выводе этой сферы бизнеса из состава портфеля посредством продажи, ликвидации или реализации стратегии снятия урожая.

Звезды - наиболее перспективные сферы бизнеса в корпоративном портфеле, так как они характеризуются высокой относительной рыночной долей и перспективной отраслью. Молодые звезды, как правило, требуют значительных инвестиций для сохранения рыночной позиции. Зрелые звезды могут самостоятельно обеспечивать свой пропорциональный рыночному рост. В то же время маловероятно, что они смогут приносить чистую прибыль, так как вся получаемая прибыль направляется на развитие сферы бизнеса.

Дойные коровы характеризуются низким относительным темпом роста рынка и высокой относительной рыночной долей. Они - основной источник прибыли в портфеле, так как финансовые ресурсы требуются, как правило, лишь для сохранения уже занятых позиций. Дойными коровами обычно становятся звезды.

Собаки характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, так как приносимые ими прибыли малы (если вообще существуют) и маловероятны в будущем. Обычно собак ликвидируют, продают или подвергают стратегии снятия урожая [63].

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между "жителями" БКГ-матрицы.

У БКГ-матрицы имеются недостатки:

- матрица слишком проста и дает только наиболее общее
представление о портфеле;

- для конкретного случая она требует модификации с целью
повышения информативности;

- матрица не является надежным инструментом для анализа
инвестиционных приоритетов; например, она не позволяет точно
определить, что следует инвестировать - звезды или дойных

коров;

- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по

отношению к проблемным сферам бизнеса;

- на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему
квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда
требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной
доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность
этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада ;

- для различных отраслей существует различная корреляция
между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли [115]. В матрице Дженерал Электрик по инверсному континууму X отложен КП организации, по оси У - долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

- относительная рыночная доля сферы бизнеса к ее

динамика;

- имидж сферы бизнеса и его динамика;

относительная по отношению „к конкурентам прибыльность и'ее динамика;

- запас ценовой прочности;

- владение информации о потребителях и рынке;

- сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

- технологические возможности;

- профессионализм менеджеров.

При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также может применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

- объем рынка и темпы его роста;

- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;

- интенсивность конкуренции;

- подверженность влиянию экономических циклов;

- величины производственного и маркетингового эффектов
масштабов;

- степень государственного регулирования;

- возникающие угрозы;

- величины входных и выходных барьеров.

Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.

На рис. 6.5.2 приведен пример матрицы Дженерал Электрик для гипотетического портфеля диверсифицированной компании. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.

Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания Дженерал Электрик следующим образом сформулировала принцип приоритетности ивестиций: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 13, 23 признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса , попавшие в квадраты 21, 31, 32 признаны наименее приоритетными для инвестиций; попавшие в оставшиеся три квадрата признаны средне-приоритетными для инвестирования.

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица Хофера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации,- предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру "стадия жизненного цикла отрасли" [91]. В ней по инверсному континууму X отложен КП. По инверсному континууму У отложны детализированные этапы жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов (рис. 6.5.3). Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты - величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Рис. 6.5.3. Матрица Хоуфера для гипотетического портфеля сфер бизнеса.

Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов.и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой цели можно применять матрицу СС сфер бизнеса (рис. 6.5.4). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах - оцененные по специальной методике величины СС, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли.