Мотивация персонала

Координация деятельности людей для выполнения определенной работы является одной из основных задач менеджеров. Маслов (Maslow, [230]) считает, что мотивация человека направлена на удовлетворение своих потребностей. Эти потребности имеют иерархическую структуру (рис. 1). Самый низкий уровень иерархической структуры представляют основные физиологические потребности в пище, сне, самосохранении и др. Социальные потребности связаны с необходимостью чувствовать себя частью социальной группы. Потребности в оценке ассоциируются с желанием получить определенную степень уважения в обществе, а потребность в самореализации связана с развитием личности. Естественно, приоритетными в реализации являются низшие потребности (утоление голода, например), а затем уже человек сосредоточивается на более высоких потребностях.

Рис. 1. Иерархическая структура человеческих потребностей

Люди, работающие в организациях, которые занимаются разработкой программного обеспечения, как правило, не испытывают сильного голода или жажды и чувствуют себя в относительной безопасности в своем окружении. Таким образом, в аспекте управления этими людьми главной задачей менеджмента является удовлетворение их потребностей, связанных с оценкой, самореализацией и необходимостью быть членом определенной социальной группы.

1. Тактика удовлетворения социальных потребностей основывается на предоставлении людям возможности и времени для встреч с коллегами, а также на том, чтобы обеспечить место для таких встреч. Неформальные и легкие в использовании средства общения (например, электронная почта) с этих позиций представляют исключительную ценность.

2. Для удовлетворения потребности в оценке крайне важно дать понять людям, насколько важна их роль в организации. Открытое признание их достижений — наиболее простой и эффективный способ удовлетворения этой потребности. Кроме того, люди должны чувствовать, что их работа оплачивается на должном уровне, который определяется их знаниями и опытом.

3. Чтобы удовлетворить потребности персонала в самореализации важно предоставить каждому сотруднику определенный уровень ответственности за сделанную работу. Это достигается путем поручения им достаточно трудных задач (но ни в коем случае не невыполнимых), а также проведения обучения, в процессе которого могут развиваться их навыки.

Рассматривая мотивацию с психологической точки зрения, выделяют три типа профессионалов.

1. Люди с целевой ориентацией, получающие достаточно мотивации от работы, которую выполняют. К этому типу относятся "технари", мотивация которых вызвана интеллектуальными задачами по разработке программного обеспечения.

2. Люди с самоориентацией, мотивация которых основана на личном успехе и признании. Они заинтересованы в разработке программного обеспечения, преследуя при этом личные интересы.

3. Люди с внешней ориентацией, мотивация которых требует присутствия и деятельности сотрудников. Так как в наше время создание программ становится все более ориентированным на пользователя, такие люди все чаще вовлекаются в разработку программного обеспечения.

Люди с внешней ориентацией предпочитают работать в коллективе, тогда как сотрудники с самоориентацией и целевой ориентацией стремятся к работе в одиночку. Женщины принадлежат к типу людей с внешней ориентацией чаще, чем мужчины. Они также лучше действуют в качестве распространителей информации.

Мотивация каждого индивидуума включает в себя все перечисленные элементы, хотя в определенный период времени преобладает только один тип мотивации. Никто не утверждает, что личные свойства характера любого индивидуума являются постоянными. Человеку свойственно меняться. Например, у "технарей", которые не удовлетворены оплатой своего труда, может произойти переоценка ценностей, после чего личные интересы станут для них выше заинтересованности в решении технических проблем.

Пирамида мотивации Маслова, бесспорно, хороша, однако имеет недостаток: в ее основе лежит исключительно личностная мотивация. Здесь не уделяется достаточно внимания тому факту, что люди чувствуют себя частью организации, профессиональной группы и в большинстве своем частью какой-либо культуры. Следовательно, в мотивации задействованы не только личные интересы, но и интересы этих расширенных групп. Членство в сплоченной группе является чрезвычайно высокой мотивацией для многих. Люди, выполняющие более простые задания, часто любят ходить на работу только потому, что им нравятся сотрудники, с которыми они работают, и задания, которые они выполняют.

Групповая работа

Основная часть профессионального программного обеспечения разрабатывается командами программистов (от двух и до нескольких сотен человек). Но, поскольку едва ли кто-то способен эффективно работать над одной задачей в такой большой команде, эти команды делятся еще и на подгруппы. Каждая подгруппа отвечает за определенную часть проекта и работает над одной подсистемой. При грамотном подборе группа состоит не более чем из восьми человек. В группах небольшого размера легче снизить риск возникновения проблем во взаимоотношениях между членами группы. Каждая группа должна быть обеспечена круглым столом для проведения встреч. Кроме того, члены группы имеют возможность встречаться в офисах. Для таких групп нет необходимости применять сложные структуры коммуникации.

Организация команды, которая могла бы эффективно работать над программой, является достаточно сложной задачей для менеджера. Необходимо, чтобы в команде было равное соотношение технических навыков, опыта и выражения индивидуальности. Должен отметить, что хорошо функционирующая команда — это нечто большее, чем простой набор людей с необходимым соотношением навыков. В хорошей команде присутствует Дух товарищества, который мотивирует сотрудников через успехи всей команды, включая и достижение собственных целей. Поэтому менеджеры должны стимулировать деятельность, направленную непосредственно на "строительство команды", чтобы содействовать формированию чувства преданности ее интересам.

Ниже перечислены четыре основных фактора, которые в той или иной степени влияют на групповую работу.

1. Состав команды. Команда должна иметь правильное соотношение навыков, опыта и личностных качеств.

2. Сплоченность команды. Члены рабочей группы должны воспринимать себя как единую команду, а не как простую совокупность индивидуумов, работающих над одной проблемой.

3. Общение в команде. Между членами команды должны быть дружеские отношения.

4. Организация команды. Необходимо организовать команду таким образом, чтобы каждый чувствовал свою ценность и был удовлетворен своей ролью.

Создание команды

В начале практической деятельности для большинства специалистов по программному обеспечению основным мотивационным фактором служит работа. Поэтому в группы по разработке ПО часто включены люди, имеющие собственные соображения насчет того, как должны решаться задачи технического плана. Такой принцип подбора рабочих групп вызван постоянными жалобами на проблемы, возникающие вследствие игнорирования стандартов интерфейса, переделки системы после создания ее программного кода, не-; нужных нововведений в систему и т.п. Если вы хотите избежать этих проблем, то необходимое условие — правильный подбор членов рабочей группы.

Группа, в которой сотрудники дополняют друг друга, может работать намного эффективнее группы, отбор в которую проводился исключительно на основе навыков программирования. Люди, которые любят свою работу (целевая ориентация), могут стать прекрасными профессионалами. Люди с самоориентацией на наилучший результат смогут довести дело до конца. Сотрудники с внешней ориентацией успешно налаживают общение внутри группы.

Кстати, я настаиваю на том, что сотрудники с внешней ориентацией — необходимое составляющее любой рабочей группы. Они настроены на общение и поэтому могут определить (и предотвратить) возникновение какого-либо напряжения или конфликтов на ранней стадии. Именно такие люди помогут разрешить личные проблемы членов команды и разногласил между ними, прежде чем те окажут влияние на всю команду. Иногда просто невозможно организовать команду так, чтобы все ее члены взаимодоподняли друг друга по личным качествам. Если такое случается, менеджер проекта обязан контролировать группу с тем, чтобы не позволить личным целям сотрудников стать выше цели организации или группы. Достичь такого контроля намного легче в том случае, если члены команды будут участвовать в каждом этапе проекта. Проявление индивидуальной; инициативы будет более вероятным, если с членами группы проводить инструктаж, не упоминая той роли, которую их часть работы играет во всем проекте.

Например, возьмем инженера, который получил проект программы для кодирования; и видит, что в него необходимо внести изменения, делающие его более совершенным. Если внедрять эти изменения без понимания логики исходного проекта, это может привести к конфликту с другими частями программной системы. Если вся группа включена в разработку проекта с самого начала, работник сможет оценить последствия внесения таких изменений в систему и это не приведет к возникновению конфликта с теми специалистами, которые ее проектировали.

Важное место в команде занимает лидер. Он (или она) отвечает за техническое руководство и административное управление. Лидеры группы должны быть в курсе повседневной деятельности группы, гарантируя эффективную работу команды и тесное сотрудничество с менеджерами проекта при планировании деятельности по его реализации.

Лидер — это, как правило, назначаемая должность, он подотчетен главному менеджеру проекта. Назначаемый лидер может и не быть лидером команды в прямом смысле этого слова, он ведет группу только в технических вопросах. Члены группы могут выбрать другого лидера команды. Он может лучше назначенного лидера разбираться в технических вопросах или лучше мотивировать членов группы к выполнению работы.

Иногда бывает полезным вообще разделить техническое лидерство и управление проектом. Часто случается, что компетентные в технических вопросах работники слабо разбираются в администрировании. Исполняя роль администратора, такие лидеры уже не могут вносить полноценный вклад в техническую работ)' команды. В этой ситуации лучше назначить администратора, который освободит лидера от ежедневных административных проблем.

Если в группу назначается лидер, который неприемлем для членов команды, это может привести к достаточно напряженной обстановке. Члены группы не будут уважать нового лидера и могут предпочесть свои интересы интересам группы. Эта проблема весьма существенна для такой быстро изменяющейся области, как инженерия ПО, где новые члены команды могут владеть более современными знаниями и опытом, чем лидеры групп, имеющие только практический опыт. Кроме того, некоторых опытных сотрудников может обидеть назначение молодого лидера, даже если он способен внести в работу новые идеи.